Leader d’équipe de transition : Le management de transition se développe à vitesse grand V dans les entreprises. Crise oblige, le manager de transition joue un rôle encore plus important qu’il ne l’était auparavant.
Ce profil haut potentiel fait partie prenante de l’organisation et vient apporter des solutions managériales innovantes et adaptées à une situation de crise ou d’urgence.
En parfait meneur d’hommes, le manager transition apporte autorité, vision et cohésion.
Mais dans un contexte économique et social instable, sa mission va bien au-delà.
Découvrez les 6 compétences du manager de transition de demain.
leader d’équipe de transition : Définir la place du manager de transition
Intervenant sur des missions temporaires et ponctuelles, ce responsable d’équipe est un maillon essentiel dans une entreprise. La crise aidant, son rôle a été décuplé pour ne plus se cantonner seulement à des fonctions de management pures.
Le manager de transition est en charge de mener à bien sa mission avec les équipes pour avancer vers un but commun. Détaché de l’entité, le manager de haut niveau est appelé pour remplir des objectifs de performance à court et moyen terme.
Son expérience et sa facilité à s’intégrer rapidement sur des procédures déjà bien en place, il apporte un regard nouveau dans une situation donnée pour mettre en œuvre des actions pertinentes et adaptées.
Il peut être un :
- top manager ayant pour mission de transmettre une vision stratégique et globale
- manager général dépêché sur un domaine d’activité spécifique de l’entreprise
- manager d’équipe pour superviser un groupe de collaborateurs dédiés au développement d’un produit ou d’un service
Le manager de transition sénior assure une expertise terrain de plusieurs années et fait preuve de nombreuses aptitudes indispensables au bon déroulement de sa mission.
Ainsi, ce dernier doit faire preuve d’empathie, d’un esprit critique, d’autorité ou encore se montrer agile.
Devenir un bon manager de transition : les compétences à développer
- Adaptabilité
Le directeur de transition entre dans un processus de management d’intérim.
Il est donc amené à trouver des solutions rapides dans un contexte qu’il ne maîtrise pas toujours.
Fort de ses années d’expérience, il est un manager expérimenté qui saura prendre des décisions intelligentes afin répondre à une problématique de crise. Sa spécialisation dans le domaine RH ou financier conforte son statut au sein de l’entreprise et lui confère un statut d’homme de la situation auprès des collaborateurs.
- Facilité à résolution de problème
La capacité à comprendre les blocages pour résoudre des problèmes complexes fait partie de l’éventail de compétences du cadre de transition. Sa vision 360° lui permet d’identifier la source en cause et de proposer un plan d’action concret pour régler le dysfonctionnement, qu’il soit en interne ou externe.
Dans un environnement professionnel en constante évolution, la résolution de problématiques profondes assure à l’entité un contrôle sur les forces contraires pouvant mettre à mal le fonctionnement tout entier de l’entreprise.
- Organisation en équipe
Son champ d’action très large peut limiter sa capacité à conduire plusieurs projets en même temps. C’est la raison pour laquelle, bien s’entourer et déléguer sont deux notions intégrées dans son rôle management.
Le cadre manager travaille rarement seul et dépend de la participation active des collaborateurs. Sa capacité à exploiter le potentiel individuel et responsabiliser les salariés participe à la réussite du projet.
- Esprit de synthèse
Le flux d’information permanent met à mal la prise de décision urgente et pertinente. Le cadre dirigeant transition doit être capable de rester focalisé sur sa vision en ne gardant que les données nécessaires à l’accomplissement de son objectif de départ.
Il participe donc au transfert d’informations en interne et définit les tâches pour que chacun puisse participer au changement de l’organisation, tout en évitant les frictions entre les équipes.
- Gestion des émotions
C’est un enjeu capital dans les années qui viennent. La distance engendrée par le télétravail, le climat de stress permanent et la compétition sur le marché du travail font de la gestion des émotions une compétence du leader de transition.
Le but n’est pas de les refouler, mais de les utiliser comme levier de motivation et de croissance.
Le manager de transition étant un communicant, les émotions ne doivent pas être un frein pour faire avancer les équipes.
Un bon manager ne fait pas preuve d’agressivité, mais d’empathie et d’écoute. Le contrôle des émotions permet de diffuser plus efficacement les informations.
À l’ère du Covid, réussir son management en télétravail c’est avoir la capacité à recréer des liens entre les individus via le développement des émotions positives et ce, même à travers un écran.
- Formation et mentorat
Les compétences managériales englobent plusieurs aspects et notamment la transmission de savoir-faire et savoir-être.
Pour mener à bien cette mission, il convient de disposer de ressources fiables et à jour dont le manager de transition est garant. Ses expériences professionnelles précédentes seront un gage de qualité des informations partagées, mais cela ne suffit pas toujours.
Le cadre transition doit maintenir une veille constante sur les nouvelles pratiques managériales afin de rester à la pointe dans son domaine d’excellence et pouvoir former correctement ses équipes.
Il endosse donc une double casquette, celui de manager de proximité et de coach dans le but d’atteindre les objectifs fixés.
Un leader d’équipe de transition apporte une intelligence collective au groupe et fédère les forces en présence. L’on pourrait également aborder le leadership ou l’importance d’avoir une posture managériale bien définie pour initier le changement dans l’organisation.
Cette liste non exhaustive permet d’avoir une vision plus globale sur les aptitudes du manager de transition. Le style de management a changé, la société avec. Le cadre dirigeant doit être en capacité de s’adapter aux transformations pour proposer des actions en adéquation avec la situation singulière de l’entreprise pour laquelle il est appelé en renfort.
