Comment les organisation qui réussissent se sont transformées avec le management de transition
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Comment les organisation qui réussissent se sont transformées avec le management de transition

On utilise le terme de « transformation » pour décrire les changements fondamentaux d’une organisation à son mode de fonctionnement, généralement dans le but d’améliorer ses performances opérationnelles et financières. Une initiative de transformation opérationnelle peut s’appliquer à l’organisation dans son ensemble ou à une partie de celle-ci, comme un service ou une gamme de produits. La grande différence entre les efforts de transformation et d’autres types d’améliorations est l’engagement de la direction à changer radicalement la façon dont quelque chose est fait, par opposition à des modifications progressives d’un processus ou d’un produit commercial.

 

Quels sont les différents types de transformation ?

La transformation peut impliquer plusieurs types de changement transformationnel, notamment :

  • Transformation digitale
  • Transformation culturelle
  • Transformation organisationnelle
  • Transformation de la gestion

Les initiatives de transformation peuvent impliquer des fusions et acquisitions, des changements de personnel, l’externalisation, la réorganisation de la chaîne d’approvisionnement et de nouveaux modèles commerciaux. En pratique, le processus de transformation implique généralement d’apporter des changements majeurs aux personnes, aux processus et à la technologie d’une organisation. La transformation de l’entreprise peut être opportuniste ou réactive. Netflix ajoutant un service de streaming de films pour obtenir un avantage concurrentiel sur un nouveau marché est un exemple de transformation commerciale opportuniste.

Les changements radicaux que certaines organisaiton ont dû apporter pour soutenir le travail à distance à la suite des restrictions liées au COVID-19 sont un exemple de transformation réactive. La réorganisation d’une chaîne d’approvisionnement à la suite de nouvelles restrictions commerciales est un autre exemple d’une approche réactive de la transformation des entreprises.

 

C’est avec le management de transition que les organisation qui réussissent se sont transformée avec succès

Il existe différentes dimensions de la transformation. Les efforts axés sur l’amélioration des performances incluent des objectifs commerciaux de base tels que les économies de coûts et l’ajout de nouvelles sources de revenus. Une transformation du portefeuille d’activités peut impliquer des fusions et acquisitions, la création ou la suppression de gammes de produits, de nouveaux canaux de vente et de nouveaux partenariats. Dans ce cadre un manager de transition orienté « finance » sera trouver les ressources nécessaires à cette transformation.

La technologie joue souvent un rôle central dans les initiatives de transformation, comme lorsque la mise en œuvre d’une application moderne de planification des ressources de l’organisation, d’une plate-forme de gestion des ressources client ou d’un système de dossiers de santé entraîne des changements majeurs dans la façon dont les affaires sont menées. Là c’est à un DSI de transition qu’il faut contacter.

Cependant, d’autres types de transformation, tels que l’externalisation d’une fonction commerciale ou la suppression d’une gamme de produits improductifs, peuvent avoir moins d’impact sur la technologie existante ou ne pas nécessiter de nouvelle technologie.

 

Quelques exemples de missions réaliser par un manager de transition

  • Consolider les opérations après fusions et acquisitions
  • Développer de nouvelles gammes de produits en dehors du périmètre des métiers existants
  • Mettre fin à une gamme de produits ou à des services qui n’ont pas réussi
  • Consolidation de plusieurs systèmes commerciaux en un seul système intégré
  • Migrer les applications métier de base vers le cloud
  • Rationaliser la chaîne d’approvisionnement pour améliorer l’efficacité ou la résilience
  • Consolidation de différents types de gestion des risques en un seul groupe
  • Réingénierie des processus métier
  • Externalisation ou internalisation des processus métier
  • Démocratiser le développement d’applications ou l’analyse auprès des utilisateurs professionnels
  • Transformation culturelle visant à favoriser la maîtrise de la science des données ;
  • Mise en œuvre une nouvelle gouvernance des données pour suivre le rythme des réglementations en matière de confidentialité
  • Adopter un nouveau processus de sécurité pour faire face à l’évolution du paysage des menaces
  • Adopter un nouveau modèle d’incitation pour aligner les objectifs des employés.

 

Quels sont les moteurs de la transformation d’une organisation ?

De nombreux facteurs peuvent déclencher le besoin de transformation, notamment les suivants :

  • Chute des affaires. Une baisse de la croissance peut inciter à investir dans de nouvelles gammes de produits, la R&D ou des initiatives de satisfaction client pour rester pertinentes.
  • Gains d’efficacité. Les organisations peuvent réaliser des gains d’efficacité en automatisant et en améliorant les processus qui contribuent à atteindre les objectifs commerciaux. Des outils avancés tels que l’exploration de processus peuvent déclencher une initiative de gestion des processus métier en identifiant automatiquement les opportunités d’élimination, de rationalisation et d’optimisation des processus métier.
  • Changement de direction. L’arrivée d’un manager de transition dirigeant est l’occasion de repenser les priorités stratégiques de l’entreprise. Une nouvelle approche de la rentabilité, la volonté de dominer un segment de marché particulier ou un intérêt pour les enjeux ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) sont des exemples de transformations en changement de régime.
  • Fusions et acquisitions. L’intégration de plusieurs organisations sous une même structure après une fusion ou une acquisition offre de nombreuses opportunités de rationaliser les processus dorsaux et les gammes de produits ou de combiner des technologies pour un avantage concurrentiel.
  • Nouvelles restrictions commerciales. Les restrictions de distanciation sociale mises en place à la suite du COVID-19 ont obligé la plupart des entreprises à adopter un modèle de travail à domicile. Les changements couvraient toute la gamme, allant du déplacement des réunions en ligne à la refonte des processus commerciaux qui nécessitaient des étapes physiques telles que des signatures ou l’accès à des terminaux bancaires dédiés.
  • Nouvelle technologie. Les innovations dans les architectures cloud, les services ou les capacités comme l’apprentissage automatique peuvent encourager les dirigeants à adopter de nouvelles technologies pour réduire les coûts, saisir de nouvelles opportunités ou créer un processus plus efficace.
  • Réduction des coûts. Diverses façons dont les organisation pourraient poursuivre des changements importants pour réduire les coûts comprennent l’externalisation de certaines activités à faible valeur ou en tirant parti de nouveaux services qui remplissent une fonction similaire à un prix inférieur.
  • Perturbation de la chaîne d’approvisionnement. Les guerres commerciales, les fermetures pandémiques, les goulots d’étranglement logistiques et les nouvelles considérations politiques peuvent tous révéler des failles dans les lignes d’approvisionnement. En conséquence, les organisations peuvent déplacer leur attention de l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement vers la construction d’une chaîne d’approvisionnement plus résiliente.

 

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