Management de transition RH : le rôle et les missions du DRH opérationnel de transition
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Management de transition RH : le rôle et les missions du DRH opérationnel de transition

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Si la fonction ressources humaines joue depuis longtemps un rôle clé au sein des organisations, avec la crise sanitaire elle est plus que jamais en première ligne pour mobiliser, donner confiance aux salariés, accompagner les dirigeants dans l’adaptation, la conduite du changement et donner du sens à l’action. Elisabeth Sakalian et Françoise Berger, managers de transition RH, soulignent les multiples enjeux de ce poste.

Mobiliser et faire progresser ensemble une multitude de profils

Une évolution marquante depuis quelques années est la diversité des statuts des personnes qui travaillent pour une organisation – CDI, CDD, intérimaires, freelances, directeurs de projets, managers de transition… – qui, comme le souligne Françoise Berger, s’ajoute à la cohabitation de différentes générations qui n’ont pas les mêmes codes et modes de fonctionnement. La direction des ressources humaines et le management doivent être capables d’intégrer et de faire travailler ensemble tous ces profils au-delà de leur propre temporalité.

L’adhésion de tous à ses valeurs, sa vision et son projet est un véritable enjeu pour l’entreprise. Sa politique ressources humaines doit non seulement être en phase avec ses valeurs mais également associer les salariés à son projet dans une démarche de dialogue, de transversalité, de consensus et de co-construction. « L’absence de transversalité d’un fonctionnement en silos est un frein au développement d’une entreprise car elle engendre des blocages », précise notamment Elisabeth Sakalian. « Dans un tel contexte, notre rôle de DRH de transition est de co-construire avec les salariés une nouvelle façon de travailler ensemble. » Un rôle que le management de transition offre plus facilement. En effet, être manager de transition rh facilite la liberté d’action et de pensée, qui arrive avec un regard neuf et expérimenté.

En parallèle, une problématique récurrente est la capacité à attirer, retenir et accompagner le développement des talents. S’y ajoute la nécessité de bien gérer le transfert des savoirs et l’acquisition de nouvelles compétences, notamment en regard de l’évolution des métiers et des modes de travail.

Penser de nouvelles organisations du travail

Les DRH jouent un rôle essentiel lorsque les organisations doivent se repenser, et doivent être en mesure d’apporter des réponses dans des situations complexes. Ainsi, dès l’annonce des premières mesures de confinement général, ils ont été sollicités pour mettre en place très rapidement de nouveaux modes de fonctionnement des équipes, dans un contexte totalement inédit.

La crise sanitaire a créé de nouveaux enjeux autour de l’autonomie et de la digitalisation. « Le développement du télétravail », indique Elisabeth Sakalian, « nous conduit maintenant à réfléchir à de nouveaux modes de fonctionnement pour faire perdurer cette nouvelle façon de travailler, sans perdre de vue le collectif et en remettant l’Humain au cœur de la relation. »

Comme le souligne Françoise Berger, le déploiement d’outils collaboratifs permettant le travail à distance ne relève pas des seules prérogatives de la direction des systèmes d’information (DSI). En effet, les ressources humaines sont là pour renforcer un climat de confiance et optimiser la qualité de vie au travail et les relations interpersonnelles, quel que soit le contexte. Dans la recherche de modes de travail alternatifs, les réponses apportées ne seront pas forcément les mêmes pour chacun.

Donner du sens

Aujourd’hui, les salariés sont très secoués par la crise, par son impact humain et par les modifications qu’elle a engendrées dans leur façon de travailler. L’incertitude face à l’avenir continue à planer. « Nous devons leur redonner confiance et leur permettre de comprendre ce qui a évolué dans la vision et le projet de l’entreprise, afin de bien les embarquer dans cette nouvelle direction, et ceci dans le cadre d’un dialogue social constructif » explique Elisabeth Sakalian.

Une thématique qui prenait déjà de plus en plus d’importance avant la crise était celle de la qualité de vie au travail, notamment pour la nouvelle génération qui arrive sur le marché. Il faut apprendre à attirer ces jeunes adultes, qui n’acceptent pas d’être managés comme leurs prédécesseurs, à les motiver et à leur offrir des conditions de travail dans lesquelles ils se sentent bien. « Ils fonctionnent avec des temporalités plus courtes que les nôtres », précise Françoise Berger. « Ils ont besoin de feedback régulier sur leur travail pour lui donner du sens et ne se satisferont pas par exemple d’un unique entretien annuel ». Et plus globalement, il faut repenser et réaménager les pratiques de travail des collaborateurs sans désengager les plus âgés.

Un autre sujet qui est revenu sur le devant de la scène avec la crise sanitaire est celui de la Responsabilité Sociale et environnementale de l’Entreprise (RSE). La fonction ressources humaines prend également sa part dans la réflexion et la mise en place d’actions en lien avec cette responsabilité et travaille en coopération avec les partenaires sociaux. Elle accompagne le travail sur les valeurs de l’entreprise et l’alignement de ces valeurs avec les conditions d’exercice de l’activité, et joue un rôle important de sensibilisation, d’accompagnement et de communication.

Confier une mission RH à cadre de transition MCG

Notre entreprise, référente sur le marché du management de transition, a pour mission d’aider les organisations à franchir des caps décisifs quelles que soient les situations traversées. C’est pour cette raison que, depuis 30 ans, MCG Managers existe pour transformer et faire exceller les organisations (Associations, Start-ups, PME, ETI, Grands groupes) qui feront demain. Tel est le moteur de toutes nos missions rh menées avec l’appui dans nos experts métiers. C’est pourquoi, nous avons donné la parole à nos managers de transition rh pour qu’ils puissent partager leurs expériences et leurs visions de la fonction de DRH de transition.

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