Quand la crise sanitaire aide à restaurer des relations de confiance …
Témoignages

Quand la crise sanitaire aide à restaurer des relations de confiance …

Vous avez rempli pendant 9 mois le rôle de DRH au sein d’une fondation regroupant plusieurs établissements dans le domaine de la santé mentale. Quels étaient les objectifs de la mission ?

Cette mission s’inscrivait dans un contexte de perte de confiance dans la Direction des Ressources Humaines de la part de l’ensemble de l’organisation. Les relations du DRH sortant avec la Direction Générale, l’équipe RH, les directeurs de pôles et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) étaient très dégradées. Le déploiement d’un système d’information RH, en particulier, était source de crispation. La Direction Générale a souhaité profiter d’un regard extérieur pour avoir une vision d’ensemble critique de la situation. Dans l’attente d’un recrutement, je devais faire fonctionner les RH dans le respect des usages et valeurs qui prévalent au sein d’une fondation, gérer les négociations avec les syndicats et restaurer un bon climat relationnel.

Comment la crise sanitaire a-t-elle impacté votre action ?

Avant la crise, j’avais pu établir un diagnostic précis et définir une feuille de route. J’en ai suivi le fil conducteur même si le contexte a bien sûr orienté les actions que j’ai réalisées. Je n’ai pas pu traiter le problème du système d’information, mais la crise a eu un effet d’opportunité dans le rétablissement de relations sereines entre l’ensemble des parties prenantes. Elle a en effet amené les équipes RH à se rassembler en cellule de crise pour réfléchir ensemble aux nécessaires évolutions organisationnelles et bâtir des solutions opérationnelles. Nous avons structuré par exemple dans une FAQ, enrichie chaque semaine, les réponses apportées aux médecins chefs et à l’encadrement afin de leur donner un point d’appui pour rassurer et accompagner leurs équipes. Et avec les instances représentatives du personnel, nous avons mis en place un dialogue très nourri, avec des temps réguliers d’information et d’échange.

Quelle a été votre valeur ajoutée pour mener à bien cette mission ?

Les qualités d’un manager de transition sont d’être adaptable, professionnel, dans le dialogue et de faire preuve de leadership pour mobiliser les équipes. Au-delà, la posture de manager de transition et mon expérience de l’exercice de mon métier dans différentes entreprises m’ont donné une hauteur de vue et une vraie capacité à questionner l’organisation pour repérer ses forces et faiblesses. La proximité avec les équipes a également été importante pour les aider à trouver elles-mêmes des réponses aux situations mises en avant. Je travaille beaucoup en mode projets, avec pour chacun une feuille de route et des objectifs clairs et une vérification régulière de leur avancement pour pouvoir les ajuster.

Quel bilan faites-vous de cette intervention ?

Même si le cadre de la mission a beaucoup changé, j’ai pu répondre aux objectifs initiaux. De plus, j’ai découvert la psychiatrie et le monde sanitaire et médico-social. L’expérience de ce secteur particulier, avec une mission de service public, a été très riche pour moi. Quand on approche le domaine de la maladie mentale, on apprend à agir en restant humble. Travailler en mode projet aigu m’a aussi apporté, car cela oblige à être très pragmatique dans ce que l’on porte et met en place.

L’appui de MCG a été facilitant et m’a donné de précieux points d’ancrage. J’ai notamment démarré la mission avec déjà beaucoup d’éléments de compréhension de l’organisation, de sa culture, du contexte et des enjeux, ce qui m’a permis de gagner du temps.

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