Le management associatif : un défi d’ampleur – 2ème Partie
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Le management associatif : un défi d’ampleur – 2ème Partie

Le management associatif : un défi d’ampleur – 2ème Partie

ManageMENT et association, l’union est-elle possible ?

Pour les associations qui ont besoin de compter dans leur rang un profil qui peut faire une réelle différence mais qui n’ont ni l’envie ni les moyens d’employer un cadre de haut niveau à plein temps, le management de transition constitue une alternative parfaitement adaptée.

Pour pallier un besoin urgent qu’il s’agisse de préparer l’arrivée d’un nouveau dirigeant ou pour répondre à une situation de crise, les associations ont tout intérêt à se rapprocher d’un cabinet de manager de transition pour recourir au management d’intérim.

 

Apporter un regard neuf sur une situation complexe

En tant que ressource externe, le manager associatif freelance vient offrir une vision nouvelle sur un terrain associatif parfois compliqué à appréhender.

Porteur d’une vision, il est conducteur de changement dans un secteur qui en a bien besoin.

Il connait parfaitement les enjeux dans ce milieu et sait comment mener un projet collectif qu’il s’agisse d’une mission caritative, culturelle ou autre.

 

Objectiver la productivité dans un secteur particulier

Le manager de transition doit être en mesure d’insuffler la notion de performance mais aussi et surtout de productivité malgré le but désintéressé qui conventionne la grande majorité des associations.

La principale mission de management au sein de telles organisation est d’amener l’ensemble des bénévoles et des salariés à travailler en intégrant des concepts de temporalités et de résultats. Trop souvent la non-recherche de profits a freiné le dynamisme et le développement par une résistance interne, cachée ou refoulée, en raison du statut même de ces structures associatives.

 

Améliorer la communication et l’écoute

La communication en interne est la clé de la réussite pour les organisations de demain. Elle comprend notamment l’écoute active des bénévoles entre eux afin d’aider à mieux repérer les problématiques et les résoudre plus rapidement. Se sentir considéré, écouté mais surtout entendu permet de renforcer les liens des acteurs qui contribuent au succès de la mission commune chaque jour.

Aujourd’hui, et encore plus qu’hier, les associations doivent se tourner vers l’avenir pour continuer à exister, mieux, pour continuer à impacter. Si toutes ne sont pas concernées pas des actions caritatives, la majorité des créations est directement liée au domaine de la culture.

Les managers de transition sont donc un pilier de la transformation pour que le développement des associations correspond aux nouveaux enjeux sociétaux afin de conserver une cohérence et de rester compétitif sur leur marché.

Ils seront notamment en charge de mutualiser les ressources pour diminuer les coûts de fonctionnement ou encore rechercher des financements externes pour minimiser l’impact de la réduction des subventions accordées par l’Etat.

Imaginer une nouvelle manière de manager les équipes dont la particularité des statuts n’aide pas toujours à renforcer l’harmonie entre les usagers, des bénévoles et des salariés.

Les qualités essentielles des managers freelances sont sans conteste des armes pour bonifier les actions sur le terrain et engager l’organisation vers un changement profond. Sa mission temporaire offre une flexibilité plus importante mais n’entame en rien sa détermination et son implication pour accompagner l’association à répondre à ses problématiques propres avec un processus pensé et des actions efficients planifiées sur le moyen et le long terme.

 

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