En 2011, MCG Managers créait un pôle dédié aux secteurs médico-social, hospitalier et associatif. Aujourd’hui, l’entreprise de management de transition est leader sur ce marché. « Nous intervenons dans la gestion d’établissements de santé, hôpitaux ou cliniques, ainsi que dans des établissements médico-sociaux, qu’ils soient à but lucratif ou non, publics ou privés », explique Martine Pin qui dirige ce pôle depuis sa création. Aujourd’hui, une vingtaine de managers de transition sont en permanence en activité sur des missions touchant à ces établissements.
- Médico-social, hospitalier et associatif : un besoin de nouvelles stratégies
- De situations parfois très complexes
- Focus manager de transition
- Focus demande client
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Médico-social, hospitalier et associatif : un besoin de nouvelles stratégies
La santé poursuit son mouvement de concentration pour les opérateurs lucratifs. A l’inverse, les fondations et associations développent leurs offres et leurs périmètres. Cela donne naissance à des groupes de grande taille qui nécessitent l’élaboration de nouvelles stratégies et l’adaptation des organisations.
Le médico-social représente un pan entier de l’économie française, avec environ 30 000 établissements, souvent associatifs. A l’origine, la plupart de ces structures ont été créées par des familles touchées par le handicap. Avec les évolutions actuelles du secteur, elles peuvent être confrontées à des difficultés de gestion et de gouvernance. Mais aussi à des réglementations de plus en plus contraignantes auxquelles elles ne sont pas toujours préparées. Comprendre la culture du secteur et les situations particulières, faire évoluer les fonctionnements, participer aux regroupements d’établissements… les missions de transition sont nombreuses. « Dans ce monde très sensible où les clients finaux sont des patients ou des personnes fragiles ou handicapées, elles exigent, ici plus qu’ailleurs, de l’écoute et de la compréhension », poursuit Martine Pin.
De situations parfois très complexes
«On fait souvent appel à nous pour renforcer des structures en difficultés. A nous de débloquer des situations parfois très complexes. L’enjeu est souvent le risque de la fermeture d’un établissement. Et, comme il y a encore beaucoup d’opérateurs de petite taille, les regroupements et fusions sont fréquemment à l’ordre du jour. Les prochaines années verront sans doute se multiplier ce genre d’opérations.»
Focus manager de transition
Thierry Peterschmitt en est à sa dixième mission de management de transition avec MCG Managers ! Toutes ont un point commun : elles se sont, sans exception, déroulées dans le milieu hospitalier, un peu partout en France. Il est souvent intervenu dans des situations de crise. Comme dans cette clinique dont le directeur venait de se faire arrêter par la brigade financière ! Ou quand cet autre établissement s’est retrouvé en quelques jours sans pilote après le départ quasi-simultané de son président et de son directeur général. Ou encore au moment du rachat, à la barre du tribunal de commerce, d’un groupe de santé associatif dont il fallait accompagner la reprise par un nouveau propriétaire. « On en revient toujours à l’essentiel : la justesse des décisions, la vérité dite avec bienveillance, la restauration de la confiance perdue… c’est beaucoup de psychologie, il faut avoir envie de travailler avec les autres, avec des personnes ébranlées par une situation et qui attendent beaucoup de vous. »
Ce qu’il préfère chez MCG Managers ? « Le professionnalisme et la méthode, du premier rapport d’étonnement, à la feuille de route jusqu’au rapport de fin de mission. L’écoute aussi : au cours d’une mission, je trouve toujours chez MCG quelqu’un avec qui échanger, à qui demander un avis ou une aide technique. »
Focus demande client
L’AHSM a fait appel à MCG Managers. Jean-Pierre Pernet-Solliet, directeur général, explique : « Nous voulions regrouper et coordonner l’ensemble de nos moyens informatiques éclatés sur cinq hôpitaux et le siège. Suite au départ du directeur des services informatiques (DSI), il nous fallait recruter une personne pour développer l’ensemble. » Le recours au management de transition répondait d’abord à un objectif de premier niveau : « assurer la continuité de service, prendre la main sur l’équipe sans engager d’opération de long terme. » Ensuite, il permettait de dresser un état des lieux approfondi et d’amorcer l’évolution de la direction informatique appelée à jouer un rôle déterminant dans la transformation de l’organisation, du point de vue de la qualité de services apportée aux utilisateurs, de la sécurité des données et de la maîtrise des coûts. L’arrivée du nouveau DSI, au terme de la mission, a pu s’effectuer dans un cadre clarifié.
