Notre directeur des opérations industrielles de transition témoigne de sa mission dans la plasturgie

Manager de transition, le capitaine dans la tempête

Vous êtes intervenu pendant 8 mois sur un site industriel appartenant à un groupe international. En quoi consistait votre mission ?

Initialement, je devais prendre en charge la fabrication, pour pallier les départs du Responsable d’Atelier puis du Directeur du Site, et accompagner l’entreprise vers plus de performance. Mais trois crises sont venues transformer ma mission de transition manière significative. Premièrement, un virus informatique a complètement mis à plat les systèmes d’information du Groupe pendant plusieurs mois. Nous n’avions plus les données nécessaires pour fonctionner et cela a généré un surcroît d’activité très important. Deuxièmement, nous avons dû faire face à la crise du coronavirus. J’étais en télétravail, l’activité de fabrication a été réduite de plus de moitié et il a fallu inventer de nouveaux modes de fonctionnement. Troisièmement, quand le Responsable Qualité est parti brusquement, j’étais le seul à avoir les connaissances nécessaires pour remplir partiellement son rôle.

Quelles ressources avez-vous mobilisées pour accompagner l’entreprise face à ces crises ?

Avant tout, je me suis efforcé de rester calme et de prendre les sujets les uns derrière les autres. Un tel contexte nécessite de s’adapter en permanence, tout en avançant vite. J’ai su mettre le doigt sur les choses les plus importantes rapidement et faire des propositions concrètes, en apportant un regard neuf qui s’appuyait sur les réussites et les échecs de mon long parcours. Ensuite, pour mettre en place les changements de fond, j’ai pu m’appuyer sur une bonne mobilisation des équipes.

C’était votre quatrième mission en tant que manager de transition. Pourquoi avez-vous choisi cette voie ?

Au cours de ma carrière, j’ai constaté que dans tout poste ce sont les débuts qui sont les plus intéressants. C’est en arrivant dans un milieu qui est nouveau que l’on est challengé et que l’on ose le plus de choses. Quand on est en poste depuis 10 ans, on a un mauvais sentiment de tout maîtriser. Maintenant, je me retrouve régulièrement dans des situations que je maîtrise peu et je ne m’ennuie jamais ! Comme dans une démarche de Lean Manufacturing, je prends plaisir à faire apparaître les problèmes et à trouver des solutions collectives. Quand on n’a pas d’avenir à préserver dans l’entreprise, on peut plus facilement dire les choses comme elles sont et ainsi avoir plus d’impact.

La deuxième raison qui m’a poussé à m’engager dans le management de transition est que j’avais une longue expérience et l’envie de la transmettre. Avec le recul, je me rends compte que finalement j’apprends beaucoup plus qu’avant. Je découvre à chaque mission de nouvelles problématiques, de nouveaux métiers, de nouvelles personnes, et mener la transformation d’une entreprise vers plus de performance est une aventure humaine excitante.

Selon vous, quelles qualités doit avoir un manager de transition ?

Il doit être capable de rapidement analyser, comprendre et mettre en œuvre. De plus, 90% des missions se font dans des entreprises qui sont en difficulté. Dans ce genre de situation, il faut une certaine diplomatie pour dire fermement les choses qui ont besoin d’être dites, mais sans aller trop loin. Le rôle du manager de transition est d’éclairer les dirigeants, en les amenant à admettre ce qu’ils savent déjà, à se poser les bonnes questions et à se remettre en cause en bousculant leurs habitudes. Mais il doit le faire de manière constructive pour que cette remise en cause soit la base d’un plan de modification et non un élément destructeur.

Pour en savoir plus sur la mission de transition réalisée par notre directeur des opérations industrielles