Apporter aux entreprises industrielles des solutions concrètes
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Apporter aux entreprises industrielles des solutions concrètes

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 Les avantages de notre cabinet d’experts

Au fil des années, entrepreneur, créateur, repreneur et… directeur du pôle Industrie, Service et Distribution dans le cabinet de management de transition, MCG Managers, Pierre-Yves Freminet a dû faire face à de multiples problématiques d’entreprise : amélioration des performances, croissance externe, cession, difficultés, changement de business model, réorganisation des process, etc. Un parcours très opérationnel dans le plus grand respect des personnes.

Améliorer la performance des entreprises

Quel que soit le secteur d’activité, la taille (Start-up, PME, ETI, Grand Groupe) ou l’ancienneté de l’entreprise, l’enjeu principal est toujours le même : elles doivent améliorer ou retrouver leur compétitivité. Comment faire ? En challengeant la chaîne de valeur, le business model et l’orientation client, l’efficience de l’organisation et/ou du management pour que les équipes puissent être durablement impliquée en retrouvant la confiance, l’engagement et la responsabilité. Ce qui est en jeu, c’est le besoin de performance opérationnelle de l’outil de production, la pertinence des processus métier vers une vision transversale. Et donc, souvent, la capacité à se remettre en cause. Parfois, ce sont des banques ou fonds d’investissement qui proposent de faire appel à un manager de transition afin de résoudre ces questions quand elles restent sans réponse. Sa position va lui permettre de s’affranchir des codes et des habitudes de l’entreprise, dans un seul objectif : la performance.

Résoudre les problèmes liés à la gouvernance

La solitude du dirigeant reste une constante, même si certains sont appuyés par leurs actionnaires ou des administrateurs. Il doit réagir au quotidien pour faire face à une concurrence accrue, à une évolution rapide du marché, à une mutation de son modèle économique, etc. Il doit donc parfois revoir sa manière de piloter l’entreprise. Et ce n’est pas si simple ! Le manager de transition va apporter une autre vision, pour construire une gouvernance plus agile, plus adaptée à la situation.

Piloter la croissance externe

La croissance est essentielle pour la pérennité des entreprises. Or, beaucoup d’entre elles n’ont pas de vrai projet qui pourrait renforcer leur développement : gagner de nouveaux clients, accroître les capacités de production, investir en R & D, envisager une croissance externe pour intégrer des compétences ou un nouvel outil de production, ou viser l’international.

Gérer une situation de crise

Une crise peut avoir de nombreuses origines : un retournement de marché non anticipé, l’arrivée de concurrents agressifs, une succession non préparée… face auxquels l’entrepreneur hésite, ne sait que faire ou ne veut pas changer de stratégie. Il est alors décisif de s’appuyer sur l’expérience et les compétences d’experts chevronnés. De fait, ces cadres expérimentés ont l’habitude de gérer des situations d’urgence à forts enjeux. A chaque fois, la solution passe par un diagnostic opérationnel pour évaluer l’efficacité de l’organisation et sa capacité à répondre à la vision et aux enjeux stratégiques. En s’appuyant sur cet état des lieux et sur les compétences internes, le recours au management de transition permet de déployer un plan de redressement durable et adapté qui rend cette nouvelle organisation, plus souple, plus agile et réactive.

Focus mission manager de transition

Domaine d’expertise : logistique et supply chain

« J’ai passé toute ma vie professionnelle dans la logistique et la supply chain », explique d’emblée Jean-Philippe Viot, un cinquantenaire qui a connu plusieurs grands groupes industriels avant d’entrer dans le management de transition. « Certaines questions sont récurrentes. Mon parcours m’aide à comprendre les situations et à être plus réactif. Sans tomber dans le copié-collé, bien sûr. »

Les enjeux de votre dernière mission

La dernière mission de Jean-Philippe Viot a été… sportive. L’entreprise Babolat vient de voir partir son directeur de la supply chain, alors que la Covid monte en flèche et que les chaines internationales d’approvisionnement se grippent. Une urgence pour l’industriel dont une bonne partie des produits est fabriquée en Asie. « J’ai eu une semaine pour faire connaissance avec l’équipe d’une dizaine de personnes disséminées sur plusieurs sites », poursuit Jean-Philippe Viot. S’est alors enclenchée une période compliquée de Stop & Go (réduction des commandes, puis redémarrage) sans beaucoup de visibilité. « Il a fallu d’abord rassurer les équipes, mettre en place des réunions très fréquentes sur l’état des stocks, les contacts fournisseurs, etc. » Dans le même temps, la réalisation d’un diagnostic opérationnel destiné à stabiliser la fonction supply chain qui venait d’être soumise à rude épreuve. Cette étape clé a permis la mise en œuvre d’un plan d’actions pour répondre aux objectifs précis.

Focus demande client

Pourquoi choisir le recours management de transition ?

La démission d’un collaborateur qui veut évoluer ailleurs… rien de plus normal. Mais deux cadres qui annoncent à leur direction un départ dans les trois mois, c’est plus rare… et plus ennuyeux. C’est ce qu’a vécu Eric Dewinger, directeur général de Locabri, un fabricant de structures modulaires démontables destinées principalement au stockage de produits industriels.

Quel bilan dressez-vous de cette mission de transition ?

En plein doute, Eric Dewinter a contacté MCG Managers. « Dès la première rencontre, j’ai été rassuré. En une semaine, on avait défini précisément la mission. Et ils nous ont aussi présenté trois très bons profils de managers de transition. Nous avons choisi et lui avons demandé de gérer la transition tout en mettant en place un plan d’actions pour piloter la réorganisation que nous avions envisagée. » Le travail durera cinq mois, le temps de construire le nouvel organigramme et de participer au recrutement de nouveaux responsables (supply chain, production, logistique) et d’une directrice industrielle. « J’ai été très impressionné par la vitesse avec laquelle le manager de transition a compris nos enjeux. Au bout de deux mois, j’avais l’impression de travailler avec lui depuis dix ans », poursuit Eric Dewinter.

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