La bonne réponse à la bonne question, à la bonne personne, au bon moment et au bon endroit
Témoignages

La bonne réponse à la bonne question, à la bonne personne, au bon moment et au bon endroit

Vous êtes intervenue pour résoudre un conflit au sein de l’équipe de Direction d’un Foyer d’Accueil Médicalisé. Pouvez-vous nous en dire plus sur le contexte ?

L’établissement était en crise avec l’absence prolongée d’un directeur, la désolidarisation de l’équipe encadrante, un manque de fédération et un taux d’absentéisme élevé. Le climat social délétère avait déstabilisé l’organisation et entraîné une perte de confiance parmi les personnels mais aussi des familles de résidents, qui ont interpellé la Gouvernance. Mon rôle était de construire une équipe de direction mature, fédérer, développer une communication claire et efficace en interne comme en externe et réapprendre aux professionnels à collaborer, en redonnant du sens et du cadre. En même temps, j’ai géré le quotidien d’une direction et l’extension de l’établissement (construction neuve). Appelée pour 3 mois, je suis finalement restée 13 mois dans ce Foyer. La feuille de route initiale a pris de l’ampleur au fur et à mesure des avancées.

Quelle a été votre valeur ajoutée pour sortir de cette crise ?

En m’appuyant sur mon expérience de 14 ans dans la direction d’établissements, la conduite de projet et le pilotage du changement, ma connaissance du secteur et mon adaptabilité, j’ai pu tout de suite apporter de bonnes réponses aux différents sujets : dialogue social, gestion de l’absentéisme, politique d’achat, procédures sécurité incendie, sécurité du circuit du médicament, promotion de la bientraitance… mais aussi problèmes de plomberie… En écoutant et en faisant preuve d’intelligence émotionnelle, j’ai facilité les relations, développé le sens du dialogue, reposé le cadre des bonnes pratiques professionnelles et construit un réel esprit d’équipe au niveau de la Direction mais aussi sur le terrain, instruisant in fine une dynamique d’intelligence collective. En étroite synergie avec la Direction Générale, j’ai pu définir une feuille de route et aider les équipes à tenir le cap.

C’était votre première mission en management de transition. Qu’est-ce qui vous a séduit dans cette formule ?

On est rapidement force de proposition et les dimensions stratégique et opérationnelle se combinent. Dans le management de transition, il n’y a pas de routine. On apporte une technicité opérationnelle concentrée dans un contexte mouvant. La complexité me stimule, ainsi que le travail en mode projet, et ce type de mission permet également de faire de belles rencontres. Je suis prête à poursuivre ce chemin avec MCG Managers car l’équipe a des valeurs que je partage et des processus d’accompagnement bien rodés, dans une logique de qualité, d’éthique et de bienveillance.

Quelles sont les qualités nécessaires pour être un bon manager de transition ?

La maturité, l’adaptabilité, l’agilité, l’autonomie, la disponibilité, un bon relationnel et une bonne gestion du stress et de son temps. C’est ce qui permet de réussir les « 5 B » : donner la bonne réponse à la bonne question, à la bonne personne, au bon moment et au bon endroit. Il faut savoir prendre sa place et être immédiatement dans l’opérationnel, sans connaître la culture de l’entreprise, puis partir. Notre rôle est de remettre du sens, conseiller, reconstruire puis, comme un coach, de transmettre le bâton. Parfois, la présence d’un manager de transition peut déranger certains collaborateurs, suscitant jalousie et méfiance. C’est aussi un élément qu’il faut avoir en tête.

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