Rétablir le fonctionnement d’un site de production pour le mettre en conformité avec les process du groupe
Cas concrets

Rétablir le fonctionnement d’un site de production pour le mettre en conformité avec les process du groupe

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Un groupe industriel de référence dans le domaine de la plasturgie souhaite renforcer sa position sur le marché par l’intégration d’une nouvelle branche d’activité, l’injection de pièces plastiques, dans la santé et l’industrie. Cette opération s’inscrit dans le cadre d’une stratégie de croissance.

L’entreprise acquise compte plus de 700 salariés répartis sur plusieurs sites de production en France et à l’étranger. Pour optimiser son investissement, le groupe décide de spécialiser chacun des sites de production français sur 1 domaine d’activité spécifique. Cette opération nécessite le transfert d’outils de production, mutations de personnels et modifications des process.

La gestion de la transformation se heurte à de fortes résistances au changement sur le plus gros des sites français. Cela dégrade l’atmosphère de travail, les relations sociales et le niveau de performances industrielles attendues. De plus, au-delà de l’impact négatif sur les résultats économique du groupe, l’intégration d’une nouvelle activité s’est trouvée questionnée.

La Présidence a souhaité bénéficier d’une vision extérieure pour objectiver la situation, et mettre le site de production en conformité avec les process du groupe dans le cadre d’une mission de management de transition.

SÉLECTION du Manager de Transition 

Cette mission est confiée à Jean-Paul, manager expérimenté habitué à travailler sur des dossiers de transformation industrielle.

Son expérience lui permet d’instaurer un véritable dialogue avec les collaborateurs et la gouvernance pour aligner ambitions, moyens et process.

Par ailleurs, il apporte des solutions opérationnelles en résolvant les problèmes immédiats, tout en étant en capacité de construire de bases solides pour transformer la gestion de ce site mais aussi envisager sereinement son avenir.

Ce que l’on a fait 

  • Comprendre l’historique de cette usine, et prendre le fonctionnement des équipes pour assurer la direction industrielle du site ;
  • Déterminer les points de blocage et de sous-performance ;
  • Définir les priorités dans le cadre d’un plan d’actions partagé ;
  • Questionner la pertinence de décisions antérieures par rapport à la l’urgence de la situation ;
  • Remettre en place des fondamentaux oubliés (gestion de projets, mise en place des indicateurs de performances – KPI, optimisation du mode d’utilisation des machines, …) ;
  • Expliquer les changements pour faire adhérer et donner l’exemple.

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