Opérer la transformation de la gestion des systèmes d’information d’un important acteur du logement social
Cas concrets

Opérer la transformation de la gestion des systèmes d’information d’un important acteur du logement social

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Suite aux évolutions réglementaires, capitalistiques et organisationnelles, le secteur du logement social doit enclencher de profondes mutations. C’est le cas d’une des filiales (18 000 logements) d’un important acteur en France dont l’objectif des équipes est de construire et financer des logements sociaux et intermédiaires, ainsi qu’accompagner les salariés dans leur mobilité résidentielle et professionnelle.

La recherche de l’efficience, d’une meilleure réponse aux besoins présents et futurs des résidents, ont amené le nouveau Directeur Général à questionner les modalités de fonctionnement de son organisation. Pouvant s’appuyer sur de solides socles métiers, il est cependant vite apparu un manque de transversalité entre les services, des projets gérés en silo, un sentiment de manque de réactivité de certains services supports générant une perte de confiance et une montée de l’insatisfaction.

La première raison invoquée est le service informatique, rattaché à la Direction Administration & Finance (DAF) qui est jugé en incapacité de répondre en temps et qualité aux sollicitations des utilisateurs et de faire évoluer les applications métiers…

L’intuition du nouveau Directeur Général a été de poser 2 actes managériaux forts :

  • Considérer le repositionnement du service informatique comme un moyen de transformation de l’organisation,
  • Autonomiser ce service pour le transformer en Direction des services informatiques directement rattaché au DG.

Pour réussir ce projet, 3 défis devaient être relever :

  • Créer une fonction de Directeur des Services Informatiques,
  • Redonner confiance et cohérence à une équipe démotivée, souffrant d’une image de marque dégradée,
  • Bâtir une feuille de route pour le futur.

De ce fait, le Directeur Général a souhaité être accompagner par l’équipe de MCG Managers convaincu par notre capacité à installer la fonction de DSI, à questionner les processus de fonctionnement et à gérer le facteur humain par la mise en place d’une mission de management de transition.

Sélection du manager de transition

Pour répondre aux enjeux de cette mission de transition, MCG Managers s’est appuyé sur les compétences techniques et managériales, de Hervé, manager de transition aguerri aux enjeux de la fonction SI :

  • La gestion du changement sur les aspects organisationnels, managériaux et process,
  • Sa capacité à projeter une organisation dans le futur en fonction des besoin exprimés, des orientations stratégiques et des moyens à disposition,
  • Sens de l’organisation fortement développé,
  • Ouverture, savoir-être et savoir-faire pour le travail en équipe,
  • Autonomie dans la fonction, langage direct, respect de la hiérarchie pour un fonctionnement efficace avec les dirigeants (DRH – DG).

Ce que nous avons fait

Hervé a d’abord réalisé un état des lieux tant en termes de compétences individuelles, que de modalités de fonctionnement internes au service, mais aussi de besoins et demandes des utilisateurs. Il a ensuite posé un cadre managérial performant :

  • Autonomiser et faire confiance à chaque membre de l’équipe, en redéfinissant les modalités de fonctionnement tout en garantissant un support de sa part en cas de difficulté,
  • Mettre en place un reporting, objectiver les performances,
  • Donner une visibilité sur les réalisations concrètes de la DSI.

Il a également actionné un plan d’actions pour :

  • Faire évoluer les périmètres de compétences des membres de l’équipe informatique pour structurer et faire monter en puissance l’organisation sur un spectre plus large d’interventions,
  • Renforcer la cohésion d’équipe entre les membres de l’équipe informatique,
  • Instaurer un processus de gestion des projets avec une gestion PMO,
  • Améliorer l’utilisation des outils avec les utilisateurs,
  • Organiser un pilotage de la performance par les délais, pour suivre les décalages sur les engagements et les livraisons en termes de coûts, délais, qualité, risques.
  • Professionnaliser les communications internes et les reportings
  • Mettre en place une gouvernance des projets métiers liés à l’informatique :
    • Une gouvernance opérationnelle des projets, des données, de la sécurité/des risques et de la conformité,
    • Une gouvernance tactique pour aligner les projets informatiques sur les projets métiers à court/moyen/long termes,
    • Une gouvernance stratégique pour aligner la feuille de route des projets informatiques et métiers sur les besoins de l’entreprise dans son environnement.

Ce que nous avons laissé

  • Une équipe remodelée, motivée, aux rôles précisés tant en interne qu’au sein de l’organisation,
  • Des process stabilisés, et partagés au sein de l’organisation,
  • Un plan d’action à court terme partagé avec le DSI nouvellement embauché,
  • Une trajectoire à long terme alignée sur le nouveau projet d’entreprise porté par le Directeur Général.

Au-delà des aspects techniques, process et organisationnels, cette mission a revêtu une forte dimension humaine que Hervé a su appréhender, dimension prioritaire à toute transformation d’organisation.

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