Management de transition : Direction administrative et financière pour un bailleur social

Une entreprise sociale de l’habitat, présente depuis près d’un siècle sur sa région avec un développement régulier, gère aujourd’hui près de 10 000 logements sur 49 communes.

Avec un Chiffre d’Affaires annuel de près de 50 millions d’euros, ce sont plus de 130 collaborateurs qui cherchent à faire de l’entreprise, l’acteur référence du logement social sur son marché.

L’organisation de l’entreprise est structurée autour de 7 directions.

L’absence de 3 cadres du Comité de Direction conduit le Directeur Général à adapter son organisation pour poursuivre efficacement l’activité de l’entreprise.

La carence de l’encadrement peut être pour partie compensée par une nouvelle répartition des missions en interne.

Toutefois, concernant la Direction Administrative et Financière, un renfort externe est indispensable sur le poste de DAF, rattaché directement au DG.

C’est après cette analyse que MCG Managers a proposé l’intervention d’un manager de transition, expert de la finance dans le logement social.

LES OBJECTIFS DE LA MISSION DE MANAGEMENT DE TRANSITION

De façon à assurer la continuité de service de la Direction Administrative et Financière le manager de transition a eu pour objectifs généraux :

• Manager les équipes en charges des activités liées à la comptabilité, au contrôle de gestion, la trésorerie, aux moyens techniques et au service informatique,
• Mettre en en œuvre les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par la Direction Générale,
• Assurer une projection financière fiable selon les choix stratégiques de la Direction Générale et ses Administrateurs,
• Garantir les comptes de l’entreprise et l’établissement des documents financiers et comptables en conformité avec la législation,
• Superviser, contrôler et optimiser la trésorerie en garantissant la capacité de paiement de l’entreprise (y compris placement),
• Optimiser la dette de l’entreprise et son réaménagement,
• Assurer l’interface avec les commissaires aux comptes et les tiers extérieurs,
• Veiller au respect des règles et procédures en vigueur,
• Assurer une veille comptable, financière et fiscale.

Les axes de travail prioritaires liés à l’urgence de la situation ont été définis ainsi :

• Réviser les prévisionnels de dépenses d’entretien du patrimoine,
• Redéfinir les missions et méthodes du contrôle de gestion.

CE QUE NOUS AVONS FAIT

Cinq mois plus tard, la mission de management de transition est une réussite. En fin de contrat, le client nous fait part de son besoin encore existant du manager de transition qui, pour des raisons personnelles ne souhaite pas s’engager dans le cadre d’un avenant.

A ce stade et au-delà de la gestion du quotidien, notre manager de transition a réalisé l’audit de la situation financière de la société avec revue de l’ensemble des états.

L’optimisation de la dette et de la trésorerie a été proposée après analyses avec contacts des partenaires bancaires.

Pour les dépenses de travaux, après analyse des procédures internes en termes d’engagement des dépenses en Entretien courant, de remise en Etat des Logements et Gros entretien, une planification des travaux avec les techniciens terrain a été réalisée.

Dernier sujet, la finalisation du cahier des charges du futur ERP a été effectuée avec revue juridique des contrats, prévision de mise en production, ainsi que détermination de l’équipe pilote et des référents par module.

D’une situation inattendue et peu courante, prolongation de contrat impossible avec un manager de transition en poste, naît une opportunité de donner un autre regard externe à notre client en lui proposant un expert de la finance généraliste et non spécialisé dans le logement social.

Cinq mois plus tard et après une seconde mission de management de transition réussie durant laquelle la gestion opérationnelle a été parfaitement menée, notre manager de transition a préconisé plusieurs actions dont pour l’exemple, les suivantes :

• Il reste à optimiser le fonctionnement du CoDir et transformer le fonctionnement actuel en silos. La notion de client/fournisseur est trop peu présente. L’étape suivante serait de produire un véritable projet stratégique écrit et diffusé. Ce travail stratégique pourrait être élaboré par le CoDir en 2 séminaires restreints. La vision serait ensuite partagée au sein de l’entreprise et au-delà.
• Parallèlement à la migration d’ERP, il devrait être possible d’élaborer un référentiel pour l’entreprise sur les éléments métiers fondamentaux, de façon à limiter les imprécisions dans les données qui sont partagées, utilisées ou conservées dans l’entreprise.