Instaurer des transformations dans un établissement sanitaire nouvellement repris
Cas concrets

Instaurer des transformations dans un établissement sanitaire nouvellement repris

Accompagner un établissement sanitaire privatisé dans sa transformation | MCG

Un Groupe spécialisé dans les activités sanitaires a récemment acheté une clinique qui emploie 130 personnes, précédemment gérée par une association. L’établissement sanitaire a acquis son statut privé, mais son organisation sociale n’a pas été mise en conformité dans les délais légaux.

A trois mois d’une échéance importante, le Directeur des Opérations du Groupe estime qu’un recrutement classique ne permettra pas de mettre en place cette transformation sociale compte tenus des délais.

Ayant apprécié l’efficacité de MCG Managers lors d’une précédente mission de management de transition, il sait que c’est la bonne solution pour piloter le projet de transformation dans cet établissement sanitaire.

manager de transition : direction d’établissement sanitaire

MCG Managers identifie rapidement le manager de transition expert du secteur sanitaire et social, susceptible de relever le défi. Son principal adversaire est le temps. Il a moins de trois mois pour négocier un nouvel accord collectif. Il devra ensuite réformer l’organisation du temps de travail.

Sur ces deux fronts, il doit faire accepter des renoncements à des salariés peu habitués au dialogue et aux promesses tenues.

Il organise sa mission de neuf mois en trois temps :

  • la réorganisation collective,
  • l’organisation du temps de travail pour les personnels soignants et les personnels non soignants.

Ce tempo soutenu est déterminant pour organiser son action et pour propulser le personnel dans une dynamique inhabituelle.

Réussite de la mission de management de transition

Durant les neuf mois de la mission de transition, le manager de transition gère parfaitement les priorités d’action assignées. D’abord, l’urgence des trois premiers mois : il négocie un nouvel accord collectif collective comprenant trois volets, avec des représentants du personnel peu moteurs.

Ensuite, sa connaissance des multiples métiers à l’œuvre dans une clinique lui permet d’engager la réorganisation des temps de travail, pour les personnels soignants, puis non soignants. En manager expérimenté, il identifie les bons relais, convainc les équipes avec force pédagogie, tout en impulsant un tempo soutenu et salutaire. Après avoir pointé des dysfonctionnements longtemps inavoués, il améliore la chaîne médico-administrative et le processus qualité.

Le client apprécie sa valeur ajoutée qui dépassera le cadre du contrat initial. Il l’aide notamment à trouver un repreneur pour un laboratoire du site, à rédiger les spécifications de reconstruction d’un bâtiment. Il innove en mettant en place des ressources transversales, en jetant les bases d’une culture de fidélisation des patients.

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