Notre directeur de la performance opérationnelle témoigne de sa mission dans la plasturgie

NOTRE MANAGER DE TRANSITION : Un caméléon qui s’adapte à son environnement

Vous avez effectué une mission de 7 mois au sein d’une ETI française à dimension internationale. Quelle était votre feuille de route ?

Cette entreprise familiale ayant grandi en croissance externe et fait entrer des fonds d’investissement dans son capital, un nouveau plan stratégique a été défini. Je suis intervenu pour créer une Direction de l’efficacité opérationnelle, apporter de la structure à l’entreprise et la mener vers un nouveau mode opératoire. Le diagnostic que j’ai mené au démarrage a conduit à préciser mon plan de mission autour de 3 grands sujets – l’efficacité industrielle, l’efficacité commerciale et l’operating model (structure juridique, organisation du Groupe, suivi de la performance, pilotage) – pour finalement créer un poste plus large de COO*. L’entreprise était gérée de manière paternaliste. Il fallait instaurer une vraie gouvernance de Groupe et accompagner le changement.

Qu’avez-vous pu apporter à l’entreprise ?

Cette mission comportait 50% de conseil et 50% de management de transition. En plus d’un regard extérieur, j’ai fait bénéficier l’entreprise de mon expérience du monde industriel mais également du conseil. J’avais les bons outils pour réaliser en 1 mois le diagnostic qui était prévu en 3. Ensuite, les méthodologies de transformation, d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle que j’ai apportées, ainsi que la maîtrise de la gestion de projet, ont permis d’avancer rapidement sur différents sujets. Les dirigeants ne souhaitaient pas seulement que je définisse une stratégie, mais aussi que je la mette en œuvre en leur faisant gagner un temps précieux.

Qu’avez-vous apprécié dans cette mission ?

Habitué des grands groupes, je souhaitais découvrir le monde des ETI. Cette mission m’a permis d’appréhender les problématiques propres à ce type d’entreprises. J’étais également motivé par le projet d’entreprise, celui d’un groupe avec une croissance folle, à l’international, et avec de vraies valeurs humaines. La diversité des sujets était stimulante. Le même jour, je pouvais le matin traiter des problèmes de maintenance avec les opérateurs d’une usine et l’après-midi participer à un Comité Exécutif pour parler de plan industriel stratégique à 3 ans ! Le manager de transition est comme un caméléon qui se transforme en fonction de son environnement et s’adapte à toutes les situations.

Vous aviez déjà effectué des missions de management de transition, mais sans intermédiaire. Quelle est selon vous la valeur ajoutée de MCG Managers ?

Mon référent chez MCG Managers avait bien débroussaillé les besoins du client, ce qui m’a permis de ne pas perdre de temps au démarrage de la mission. Ensuite, lorsque j’ai connu une période de collaboration compliquée avec le Comité Exécutif, il m’a aidé à débloquer la situation. Quand j’avais besoin de lui, il était disponible et efficace et apportait un autre prisme de vision au client. Le reste du temps, le reporting n’était pas lourd, avec simplement un point mensuel. MCG fournit des outils de suivi de mission qui sont utiles. Ils permettent de prendre du recul tous les mois sur ce qui a été fait, donc c’est une aide pour mieux avancer.

* COO : Chief Operating Officer

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