Se remettre en état de marche après la crise
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Se remettre en état de marche après la crise

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Avec la pandémie du Covid-19, notre pays vit une crise inédite qui a conduit une majorité d’entreprises industrielles à réduire ou cesser totalement leur activité. Lorsque le redémarrage sera possible, le contexte aura évolué. Que faut-il mettre en place pour repartir dans les meilleures conditions ? Et quels enseignements peut-on tirer de cette crise ? Pour Pierre-Yves Fréminet et Jean-Paul Raynaud, experts du Pôle Industrie, Services & Distribution chez MCG Managers, une chose est sûre : c’est l’agilité qui fera la différence, et pas seulement à court terme. Associée à une plus grande prise en compte des problématiques humaines et environnementales, elle sera la force de l’entreprise de demain qui, en phase avec son écosystème, sera plus réactive en cas de nouveaux cataclysmes, quelle qu’en soit la nature.

A l’issue de la période de confinement, les dirigeants d’entreprises seront confrontés à l’évolution de la situation de leurs parties prenantes, que ce soit en interne ou en externe. En externe, ils auront peut-être perdu certains de leurs clients ou fournisseurs et devront redéfinir leurs relations avec ceux qui subsisteront. En interne, l’organisation devra intégrer de nouvelles mesures de protection des salariés. Il faudra réinventer le process avec des collaborateurs qui n’auront plus les mêmes places qu’auparavant. Quels que soient son domaine d’activité et son vécu, le contexte de chaque entreprise aura nécessairement changé.

De ce fait, une entreprise qui était leader avant la pandémie risque d’être dépassée par des concurrentes qui se seront montrées plus agiles dans l’adaptation à une configuration différente. Comment donc faire preuve d’agilité au redémarrage de l’activité ?

 

Faire un mapping de ses parties prenantes

Notre premier conseil, sans attendre la fin du confinement, est de réaliser un mapping de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : clients, partenaires, fournisseurs, sous-traitants … Comment la crise les impacte-t-elle et impacte-t-elle la relation avec elles ? Mes fournisseurs et sous-traitants seront-ils en mesure d’honorer les commandes passées avant le confinement ? Quand ? Sera-t-il possible de continuer à m’appuyer sur eux ? Vers qui vais-je pouvoir me tourner en cas de défaillance de mes partenaires ? Quelles sont les perspectives de mes clients ? Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être analysé avec soin.

L’intérêt de ce questionnement est d’obtenir une image précise et fidèle de la situation aujourd’hui. Une évaluation objective permettra au moment de la reprise une montée en puissance sous contrôle, en fonction des forces en présence et des scénarios alternatifs qui pourront être mis en place.

Rappelons qu’en matière de scénarios alternatifs et prospectifs, les fédérations professionnelles ont un rôle important à jouer. Des confrères ont nécessairement les mêmes problématiques et des solutions communes pourront être trouvées. L’heure n’est pas à l’individualisme, chaque entreprise devant avoir les mêmes chances de relancer son activité.

A retenir :

  • Identifier les composantes de l’écosystème de l’entreprise,
  • Analyser les forces et faiblesses des composantes de la chaîne de valeur,
  • Evaluer l’impact d’éventuelles défaillances (cartographie des risques),
  • Trouver des alternatives et les coter.

 

Redémarrage des activités et gestion de l’activité courante : Sécuriser les nouvelles ressources 

La phase de diagnostic immédiat est fondamentale pour évaluer avec objectivité la situation dans le but de réajuster de manière agile l’outil de production. Dans cette étape, l’élément majeur va être la priorisation.

Le plan d’action de redémarrage, à la fois tactique et stratégique, doit répondre à trois questions clés :

  1. Quelles sont les ressources dont je dispose ?
  2. Que suis-je capable de construire rapidement ?
  3. Que vais-je mettre en place pour retrouver toute ou partie de ma dimension d’avant ?

Notre deuxième conseil, avant même de redémarrer, est de mobiliser des ressources internes pour faire du sourcing sur les matières premières et sécuriser des précontrats avec les nouveaux fournisseurs. Cette anticipation permettra une mise en route rapide et l’entreprise pourra retrouver plus vite sa vitesse de croisière. La notion de circuit court, avec une sous-traitance de proximité, sera un élément clé du dispositif de redémarrage.

Toutefois, nous sommes bien conscients que la difficulté majeure des entreprises va être de retrouver de la trésorerie et que cette préoccupation doit prendre en compte l’hypothèse d’une inflation des couts de sourcing en cas de recours à de nouveaux fournisseurs.

Dans ce contexte, deux pistes nous semblent à privilégier. La première est de mobiliser des fournisseurs qui se trouvent en grande difficulté par rapport à leur activité habituelle et de construire un nouveau modèle de relation avec eux, dans un esprit de solidarité. La deuxième piste est de recourir à des centrales d’achat. Des entreprises pourraient se regrouper afin d’assurer à un fournisseur local un volume assez important pour qu’il baisse ses prix, même s’il reste moins compétitif qu’un fournisseur asiatique.

S’il est essentiel pour sortir de la crise, l’approvisionnement en circuit plus court est également une des pièces du puzzle de demain. Privilégier dans sa supply chain des acteurs plus proches, en évitant si possible le continent asiatique, permettra de se prémunir de nouveaux accidents dans les acheminements de matières premières.

Pour ce qui est des moyens de production, il y a moins d’urgence à se détacher de fournisseurs en dehors de nos frontières. Tout ne sera pas à traiter à court terme.

Bien entendu, dans le contexte d’un redémarrage, l’entreprise devra également créer des processus spécifiques pour structurer sa sortie de crise, en redéfinissant des objectifs raisonnables avec les ressources du moment avec, outre les préoccupations de santé des personnels, les aspects basiques de maintenance et de qualité. Pour les organismes certificateurs, ces processus auront la même valeur que ceux qui étaient en cours.

A retenir :

  • Mobiliser les ressources internes et communiquer sur le plan de redémarrage,
  • Sécuriser les relations fournisseurs et Clients,
  • Privilégier les circuits-couts,
  • Prioriser les actions vitales pour le redémarrage,
  • Mettre en place un process de suivi de la trésorerie au jour le jour, sur le principe des rolling-forecasts.

 

Transformer l’entreprise : S’adapter aux nouvelles demandes des consommateurs et des employés

Au-delà des risques sanitaires, la crise que nous vivons révèle une prise de conscience plus générale des risques écologiques et sociaux liés à notre modèle économique et montre la force de la solidarité et du partage. De nombreuses entreprises ont su recaler rapidement leur outil de production pour fabriquer des masques ou du gel hydroalcoolique pour aider le corps médical. De leur côté, les consommateurs ont affirmé, conjoncturellement, leur soutien aux acteurs économiques de proximité et trouvé des bienfaits à consommer localement.

Si cet élan se maintient, nous pouvons penser que les entreprises seront appelées à plus long terme à s’adapter à une demande différente des consommateurs, mais aussi à celle des talents à la recherche d’un emploi. Plus sensibles à l’éthique et aux problématiques de RSE, les uns comme les autres se tourneront sans doute plus volontiers vers une entreprise dont ils connaîtront et partageront les valeurs, qui veillera à la préservation de l’environnement comme au bien-être de ses employés, et qui sera capable de générer de la valeur ajoutée en local.

Ainsi, l’après sera très probablement le début d’une nouvelle ère, marquée par un nécessaire changement de comportement des entreprises pour maîtriser progressivement leur impact sur leur environnement. Elles devront s’installer dans un nouveau référentiel, où le curseur sera mis davantage sur une croissance plus vertueuse.

L’expérience de MCG Managers atteste de la nécessite de créer davantage d’imbrication entre les instances de gouvernance et les ressources opérationnelles de l’entreprise. Ainsi, il est dans son intérêt de réaffirmer la position des managers opérationnels et d’instituer une structure de gouvernance globale, sans rupture entre un Comité exécutif et une Direction de site par exemple, afin de faciliter les prises de décisions. Le CSE, à considérer comme un véritable atout et non une simple obligation dans le fonctionnement de l’entreprise, doit également être remis à sa juste place, avec un rôle consultatif.

Sur le long terme, c’est en posant de nouvelles règles de fonctionnement qui s’appuient sur les fondamentaux de la RSE que l’entreprise pourra sécuriser ses relations commerciales, développer son attractivité et renforcer son agilité.

A retenir :

  • Anticiper les potentielles évolutions de marché et des nouveaux besoins clients,
  • Repenser / Questionner le rôle sociétal de l’entreprise, sa mission, sa raison d’être et ses valeurs profondes,
  • Structurer les modes de fonctionnement en alignant gouvernance, directions opérationnelles et management intermédiaire,
  • Partager et diffuser le projet de l’entreprise.

 


Les défis révélés par la crise actuelle peuvent agir comme révélateurs des capacités de résistance et de rebond des entreprises. Si celles-ci possèdent beaucoup de ressources en interne, l’apport d’un regard extérieur, le recours à des ressources managériales expérimentées dans la gestion de situations difficiles, doit être envisagé au même titre que la mise en œuvre des mesures gouvernementales proposées.

MCG Managers, spécialiste du management de transition, apporte son expertise opérationnelle aux entreprises dans la mise en œuvre de solutions managériales adaptées face au contexte rencontré. Quelle que soit la nature des missions de transition réalisées, l’engagement de notre entreprise reste identique depuis notre origine : accompagner les organisations à pérenniser leurs activités.

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