Se remettre en état de marche après la crise
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Se remettre en état de marche après la crise

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Avec la pandémie du Covid-19, notre pays vit une crise inédite qui a conduit une majorité d’entreprises industrielles à réduire ou cesser totalement leur activité. Lorsque le redémarrage des activités sera possible, le contexte aura évolué. Que faut-il mettre en place pour repartir dans les meilleures conditions ? Et quels enseignements peut-on tirer de cette crise ? Pour Pierre-Yves Fréminet et Jean-Paul Raynaud, experts du Pôle Industrie, Services & Distribution chez MCG Managers, une chose est sûre : c’est l’agilité qui fera la différence. Associée à une plus grande prise en compte des problématiques humaines et environnementales, elle sera la force de l’entreprise de demain qui, en phase avec son écosystème, sera plus réactive en cas de nouveaux cataclysmes, quelle qu’en soit la nature.

A l’issue de la période de confinement, les dirigeants d’entreprises seront confrontés à l’évolution de la situation de leurs parties prenantes, que ce soit en interne ou en externe. En externe, ils auront peut-être perdu certains de leurs clients ou fournisseurs et devront redéfinir leurs relations avec ceux qui subsisteront. En interne, l’organisation devra intégrer de nouvelles mesures de protection des salariés. Il faudra réinventer le process avec des collaborateurs qui n’auront plus les mêmes places qu’auparavant. Quels que soient son domaine d’activité et son vécu, le contexte de chaque entreprise aura nécessairement changé.

De ce fait, une entreprise qui était leader avant la pandémie risque d’être dépassée par des concurrentes qui se seront montrées plus agiles dans l’adaptation à une configuration différente. Comment donc faire preuve d’agilité au redémarrage des activités ?

Faire un mapping de ses parties prenantes

Notre premier conseil, sans attendre la fin du confinement, est de réaliser un mapping de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : clients, partenaires, fournisseurs, sous-traitants … Comment la crise les impacte-t-elle et impacte-t-elle la relation avec elles ? Mes fournisseurs et sous-traitants seront-ils en mesure d’honorer les commandes passées avant le confinement ? Quand ? Sera-t-il possible de continuer à m’appuyer sur eux ? Vers qui vais-je pouvoir me tourner en cas de défaillance de mes partenaires ? Quelles sont les perspectives de mes clients ? Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être analysé avec soin.

L’intérêt de ce questionnement est d’obtenir une image précise et fidèle de la situation aujourd’hui. Une évaluation objective permettra au moment de la reprise une montée en puissance sous contrôle, en fonction des forces en présence et des scénarios alternatifs qui pourront être mis en place.

Rappelons qu’en matière de scénarios alternatifs et prospectifs, les fédérations professionnelles ont un rôle important à jouer. Des confrères ont nécessairement les mêmes problématiques et des solutions communes pourront être trouvées. L’heure n’est pas à l’individualisme, chaque entreprise devant avoir les mêmes chances de relancer son activité.

A retenir :

  • Identifier les composantes de l’écosystème de l’entreprise,
  • Analyser les forces et faiblesses des composantes de la chaîne de valeur,
  • Evaluer l’impact d’éventuelles défaillances (cartographie des risques),
  • Trouver des alternatives et les coter.

 

Redémarrage et gestion de l’activité courante 

La phase de diagnostic immédiat est fondamentale pour objectiver la situation. Le but est de pouvoir réajuster de manière agile l’outil de production. Dans cette étape, l’élément majeur va être la priorisation.

Le plan d’action de redémarrage des activités, à la fois tactique et stratégique, doit répondre à trois questions clés :

  1. Quelles sont les ressources dont je dispose ?
  2. Que suis-je capable de construire rapidement ?
  3. Que vais-je mettre en place pour retrouver toute ou partie de ma dimension d’avant ?

Notre deuxième conseil, avant même le redémarrage des activités, est de mobiliser des ressources internes pour faire du sourcing sur les matières premières et sécuriser des pré-contrats avec les nouveaux fournisseurs. Cette anticipation permettra une mise en route rapide. L’entreprise pourra ainsi retrouver plus vite sa vitesse de croisière. La notion de circuit court, avec une sous-traitance de proximité, sera un élément clé du dispositif de redémarrage des activités. Toutefois, nous sommes bien conscients que la difficulté majeure des entreprises va être de retrouver de la trésorerie. Cette préoccupation doit prendre en compte l’hypothèse d’une inflation des coûts de sourcing en cas de recours à de nouveaux fournisseurs.

Sécuriser les nouvelles ressources 

Dans ce contexte, deux pistes nous semblent à privilégier. La première est d’abord de mobiliser des fournisseurs qui se trouvent en grande difficulté par rapport à leur activité habituelle et de construire un nouveau modèle de relation avec eux, dans un esprit de solidarité. Ensuite, la seconde piste est de recourir à des centrales d’achat. Des entreprises pourraient se regrouper afin d’assurer à un fournisseur local un volume assez important pour qu’il baisse ses prix, même s’il reste moins compétitif qu’un fournisseur asiatique. L’approvisionnement en circuit plus court est également une des pièces du puzzle de demain. Privilégier dans sa supply chain des acteurs plus proches, en évitant le continent asiatique, permettra de se prémunir de nouveaux accidents dans les acheminements.

Pour les moyens de production, il y a moins d’urgence à se détacher de fournisseurs en dehors de nos frontières. Tout ne sera pas à traiter à court terme. Bien entendu, pour le redémarrage des activités, l’entreprise devra également créer des processus spécifiques pour structurer sa sortie de crise. Cela signifie redéfinir des objectifs raisonnables avec les ressources du moment avec, outre les préoccupations de santé des personnels, les aspects basiques de maintenance et de qualité. Pour les organismes certificateurs, ces processus auront la même valeur que ceux qui étaient en cours.

A retenir :

  • Mobiliser les ressources internes et communiquer sur le plan de redémarrage,
  • Sécuriser les relations fournisseurs et Clients,
  • Privilégier les circuits-coûts,
  • Prioriser les actions vitales pour le redémarrage,
  • Mettre en place un process de suivi de la trésorerie au jour le jour, sur le principe des rolling-forecasts.

 

Transformer l’entreprise : S’adapter aux nouvelles demandes des consommateurs et des employés

La crise révèle une prise de conscience plus générale des risques écologiques et sociaux liés à notre modèle économique. Cela montre également la force de la solidarité et du partage. De nombreuses entreprises ont recalé rapidement leur outil de production pour fabriquer des masques ou du gel hydroalcoolique pour aider le corps médical. De leur côté, les consommateurs ont affirmé leur soutien aux acteurs économiques de proximité et trouvé des bienfaits à consommer localement.

Fondamentaux de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE)

Si cet élan se maintient, nous pouvons penser que les entreprises seront appelées à plus long terme à s’adapter à une demande différente des consommateurs, mais aussi à celle des talents à la recherche d’un emploi. Plus sensibles à l’éthique et aux problématiques de RSE. Les uns comme les autres se tourneront plus volontiers vers des entreprises dont ils connaîtront et partageront les valeurs. Au-delà, ils se dirigeront vers des marques qui veilleront à la préservation de l’environnement comme au bien-être de ses employés, et qui seront capables de générer de la valeur ajoutée en local.

Ainsi, l’après sera très probablement marquée par un nécessaire changement de comportement des entreprises pour maîtriser progressivement leur impact sur leur environnement. Elles devront s’installer dans un nouveau référentiel, où le curseur sera mis davantage sur une croissance plus vertueuse.

L’expérience de MCG Managers atteste de la nécessite de créer davantage d’imbrication entre les instances de gouvernance et les ressources opérationnelles de l’entreprise. Ainsi, il est dans son intérêt de réaffirmer la position des managers opérationnels et d’instituer une structure de gouvernance globale, sans rupture, afin de faciliter les prises de décisions. Le CSE, à considérer comme un véritable atout et non une simple obligation dans le fonctionnement de l’entreprise, doit également être remis à sa juste place, avec un rôle consultatif.

Sur le long terme, c’est en posant de nouvelles règles de fonctionnement qui s’appuient sur les fondamentaux de la RSE que l’entreprise pourra sécuriser ses relations commerciales, développer son attractivité et renforcer son agilité.

A retenir :

  • Anticiper les potentielles évolutions de marché et des nouveaux besoins clients,
  • Repenser / Questionner le rôle sociétal de l’entreprise, sa mission, sa raison d’être et ses valeurs profondes,
  • Structurer les modes de fonctionnement en alignant gouvernance, directions opérationnelles et management intermédiaire,
  • Partager et diffuser le projet de l’entreprise.

Les défis révélés par la crise actuelle peuvent agir comme révélateurs des capacités de résistance et de rebond des entreprises. Si celles-ci possèdent beaucoup de ressources en interne, l’apport d’un regard extérieur, le recours à des ressources managériales expérimentées dans la gestion de situations difficiles, doit être envisagé au même titre que la mise en œuvre des mesures gouvernementales proposées.

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