Le directeur général est celui qui donne le cap et insuffle au sein de l’entreprise un mode de fonctionnement et des valeurs. Au vu des évolutions qui caractérisent aujourd’hui le monde industriel, quelle valeur ajoutée le manager de transition peut-il apporter à cette fonction ? Nous avons posé la question à Yann Lagadeuc et Pascal Sutter, tous deux dirigeants de transition avec MCG.
La digitalisation : un impact fort
En quelques décennies à peine, on est passé dans l’Industrie de la conduite des installations à l’aide de boutons rouge / vert et de manipulations directes à la machine qui se pilote et communique avec d’autres équipements de manière autonome. L’opérateur devient de plus en plus un superviseur qui surveille des indicateurs, dans une approche plus décisionnaire qu’exécutant. Dans l’usine 4.0, il dispose d’outils de pilotage des installations, capable d’anticiper des pannes et de la maintenance prévisionnelle. Le métier évolue donc et ce nouveau rôle peut être difficile à appréhender par une partie des employés. « Un des gros enjeux liés à la digitalisation est le maintien dans l’emploi industriel de personnes qui pourraient être dépassées par la technologie » indique Yann Lagadeuc.
L’intelligence artificielle offre également d’autres avantages, comme d’aider à mieux prévoir et mieux ajuster les productions. Mais si cette digitalisation est bénéfique à l’entreprise, elle implique une transformation en profondeur. Comme le souligne Pascal Sutter, elle demande des investissements et des compétences dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques qui creusent l’écart entre les entreprises. « Il y aura une différence entre les entreprises qui auront franchi le pas et celles qui seront en retard » précise-t-il. Cela est vrai également pour la façon de vendre, qui doit s’adapter à l’explosion du e-commerce et aux nouvelles possibilités de transmission automatique d’informations. « Ne pas être présent dans ce nouveau monde, c’est risquer de perdre une part grandissante de chiffre d’affaires » ajoute Pascal Sutter.
La Qualité, l’Environnement et l’Humain au cœur des préoccupations
D’autres évolutions entraînent également des changements dans la façon de diriger une entreprise industrielle. « Alors que le respect de normes et l’amélioration des pratiques industrielles sont devenus essentiels », explique Yann Lagadeuc, « les aspects Sécurité sont de plus en plus rattrapés par les sujets Qualité et le mouvement vers le Zéro Défaut Qualité s’accélère ». Ce mouvement concerne de plus en plus l’ensemble de la Supply Chain, avec un enjeu fort sur les fournisseurs.
Une autre tendance forte est la meilleure gestion du cycle de vie des produits. De plus en plus, l’Industrie cherche à minimiser l’impact environnemental des produits qu’elle fabrique en prenant en compte l’ensemble des activités liées à ces produits, qu’elles soient internes ou externes. Aujourd’hui, l’entreprise se préoccupe davantage de sujets tels que la réduction de son empreinte carbone ou la diminution des plastiques, mais aussi le développement personnel de ses salariés ou encore l’égalité hommes/femmes. Car, comme le souligne Yann Lagadeuc, « L’entreprise, ce n‘est pas seulement une affaire de produits, c’est avant tout une aventure humaine, autour d’une culture et de valeurs partagées. » Les organisations évoluent d’ailleurs d’un management hiérarchique vers un management facilitateur. L’accent est davantage mis sur l’accompagnement des équipes que sur le contrôle.
En complément, dans l’agroalimentaire, Pascal Sutter met en avant une résonance de plus en plus forte du local et du bio. Ces tendances augmentent pour les industriels les prix de revient des produits, alors que les acheteurs restent très sensibles au prix de vente. Ils doivent donc chercher des gains de productivité ailleurs.
L’excellence opérationnelle
« Confronté à ces enjeux, le directeur général doit trouver le bon équilibre, avoir un quart d’heure d’avance et être capable de gérer l’imprévu » indique Pascal Sutter. Il doit faire en sorte qu’un dysfonctionnement dans l’une des fonctions de l’entreprise n’en perturbe pas l’ensemble et renforcer l’excellence opérationnelle au sens large, pas seulement au niveau de la production, pour gagner en agilité. En même temps, il doit garder une équipe motivée, qui comprend ce qu’elle fait, est orientée vers un but et s’investit dans le projet de l’entreprise. Si le directeur général doit également prendre de l’avance dans le déploiement de l’innovation, il ne faut cependant pas qu’il en prenne trop, « car sinon les gens ne comprennent pas ce que vous faites ! » prévient Pascal Sutter.
Une expérience riche au service de la transformation de l’entreprise
Dans ce contexte, la force du directeur général de transition, qui est beaucoup dans l’écoute, le questionnement et l’analyse, est d’apporter un regard neuf sur l’entreprise. Il est libre de dire ce qui ne va pas pour la replacer dans la bonne direction, en entraînant l’ensemble des équipes. A l’écart des jeux politiques, il peut réaliser un travail de fond sur les organisations, afin de les adapter aux défis futurs.
Le directeur général de transition apporte une plus-value complémentaire par son expertise dans des domaines qui sont nouveaux pour l’entreprise ou qu’elle maîtrise peu. Son expérience de différents environnements et modes de fonctionnement lui permet d’apporter des référentiels que n’ont pas forcément les personnes qui sont en place depuis longtemps. Il propose des solutions qu’il a mises en pratique et qui ont porté leurs fruits ailleurs. Cela lui confère une grande légitimité. Au-delà de changements de pratiques industrielles, riche de son aventure professionnelle, le directeur général de transition est en mesure d’accompagner l’entreprise dans des transformations liées à des aspects culturels, tels que l’engagement dans la préservation des ressources naturelles, ou la mise en place d’une culture de la performance ou d’un nouveau type de management.
