Diriger dans le secteur de la santé : pourquoi les ateliers de CODEV deviennent un enjeu de santé mentale pour les managers
On parle beaucoup aujourd’hui de la santé mentale des soignants ou des aidants. Pourtant, un angle mort persiste dans le débat public : la santé mentale des dirigeants et managers de nos secteur de la santé.
Directeurs d’hôpitaux, dirigeants d’ESSMS, cadres supérieurs ou managers intermédiaires exercent aujourd’hui leurs responsabilités dans un environnement particulièrement exigeant. Ils doivent arbitrer des décisions complexes, piloter des équipes parfois sous tension, répondre à des exigences réglementaires toujours plus nombreuses et conduire des dialogues sociaux ou institutionnels qui peuvent se révéler délicats, que ce soit avec les partenaires sociaux ou les conseils d’administration. Dans un contexte de transformation de l’offre, ils sont également confrontés à de nouvelles dynamiques sectorielles, notamment liées aux appels à manifestation d’intérêt (AMI), qui renforcent les logiques de concurrence (dumping medico-social) et peuvent parfois fragiliser certains équilibres du médico-social. À ces enjeux s’ajoutent des responsabilités humaines considérables, puisque les organisations qu’ils dirigent ont pour mission d’accompagner des personnes fragiles ou vulnérables.
Dans ce contexte, le management devient parfois un exercice solitaire.
Le dirigeant est celui qui doit décider, rassurer, trancher et porter les transformations. Mais il dispose rarement d’espaces où exprimer ses propres doutes, partager ses questionnements ou prendre du recul sur ses pratiques. Cette solitude décisionnelle peut progressivement générer une fatigue mentale importante, voire un sentiment d’isolement.
C’est précisément pour répondre à cette réalité que les ateliers de co-développement professionnel (CODEV) prennent aujourd’hui toute leur pertinence.
Le co-développement, conceptualisé dans les années 1980 par Claude Champagne et Adrien Payette, repose sur une méthode structurée d’apprentissage entre pairs. Un petit groupe de professionnels analyse collectivement une situation réelle présentée par l’un des participants afin d’en tirer des pistes d’action et des apprentissages communs. Le dispositif s’appuie sur l’écoute active, le questionnement et la coopération plutôt que sur l’expertise descendante.
Mais au-delà de la méthode, les ateliers CODEV remplissent une fonction essentielle : offrir un espace sécurisé de réflexion et de soutien entre dirigeants.
Dans ces espaces confidentiels, les managers peuvent partager des situations complexes : tensions dans une équipe, conduite d’un changement organisationnel, arbitrages budgétaires difficiles ou relations avec les autorités de tutelle. Le regard des pairs permet alors de prendre du recul, de clarifier la situation et d’explorer de nouvelles pistes d’action.
Cette dynamique produit un effet souvent sous-estimé : elle réduit la charge mentale liée à la solitude décisionnelle. En effet, lorsqu’une difficulté professionnelle est partagée et analysée collectivement, elle cesse d’être uniquement portée par une seule personne. Elle devient un objet de réflexion commune. Cette transformation joue un rôle important dans la prévention de l’épuisement professionnel des dirigeants.
Les ateliers de CODEV contribuent ainsi à préserver l’équilibre psychologique des managers, en leur offrant un espace de respiration intellectuelle et relationnelle dans des environnements souvent très exigeants.
Aussi, dans un système de santé soumis à de fortes tensions, offrir aux dirigeants un espace pour réfléchir ensemble, partager leurs expériences et soutenir leurs pairs n’est pas un luxe. C’est probablement l’une des conditions sinequanone pour préserver durablement la qualité du management et la capacité des organisations à se transformer.
Car au fond, prendre soin des organisations commence aussi par prendre soin de ceux qui les dirigent.
Chez MCG Managers, nous avons fait le choix d’intégrer ces approches dans l’accompagnement de nos Managers de transition. Nous leur proposons ainsi des ateliers entre pairs que nous appelons « cercle ressources managériales ». Ces espaces leur permettent de partager les situations rencontrées sur le terrain, de prendre du recul sur leurs missions et de bénéficier de l’intelligence collective du réseau. Une manière concrète de soutenir à la fois la qualité de l’action managériale dans le cadre d’une mission et l’équilibre des managers qui suivent ces missions.
Retour d’expérience d’un manager de transition
Les bénéfices des ateliers de co-développement se mesurent souvent à travers les retours des participants eux-mêmes. Après une séance récente, l’un des managers de transition ayant participé au CODEV a partagé plusieurs enseignements tirés des échanges entre pairs. Ce retour d’expérience illustre bien ce que ces espaces permettent de produire : du recul, de la clarification et une évolution de la posture managériale.
La première prise de conscience concerne le rôle du directeur de transition dans la gouvernance des organisations. Les échanges ont permis de rappeler l’importance de rester strictement aligné avec les objectifs de la mission, tout en assumant pleinement le devoir de conseil et le devoir d’alerte qui caractérisent cette fonction. Autrement dit, proposer, éclairer, alerter… mais aussi accepter que la décision finale appartienne aux instances de gouvernance. Cette clarification est essentielle pour préserver l’équilibre entre engagement professionnel et responsabilité institutionnelle.
Un autre enseignement majeur concerne la rigueur dans la conduite des projets. Les échanges ont souligné l’importance de la traçabilité à chaque étape : identification des participants, formalisation des présentations, suivi des modifications et des décisions prises. Cette traçabilité n’est pas seulement un outil de gestion ; elle constitue également une protection pour le manager et un facteur de lisibilité pour les différentes parties prenantes.
Dans le même esprit, les participants ont insisté sur la nécessité d’établir une cartographie claire des acteurs impliqués dans un projet : membres du conseil d’administration, tutelles, équipes internes, partenaires territoriaux. Comprendre les intérêts, les positions et les influences de chacun permet souvent de mieux anticiper les dynamiques de décision.
Mais l’un des apports les plus marquants du CODEV concerne la gestion de la frustration managériale.
Dans les missions de direction ou de transition, il arrive fréquemment qu’un projet sur lequel un manager s’est fortement investi ne soit finalement pas retenu. Cette situation peut être difficile à vivre, car elle peut être ressentie comme une remise en cause du travail accompli ou de l’expertise mobilisée.
Les échanges du groupe ont permis de replacer cette expérience dans une perspective plus large. Un projet refusé n’est pas nécessairement un projet inadapté. Les raisons peuvent être multiples : contexte budgétaire, équilibres politiques, maturité de l’organisation ou simple inertie décisionnelle. L’enjeu pour le manager est alors d’apprendre à transformer cette frustration en apprentissage.
Cela passe par plusieurs attitudes : accepter un temps de recul émotionnel, analyser les raisons du refus, capitaliser sur les éléments déjà produits et conserver une posture constructive vis-à-vis des décisions prises. Cette capacité à rester aligné avec la décision collective, même lorsqu’elle ne correspond pas à la proposition initiale, constitue un marqueur fort du leadership.
Ainsi, comme le résume très justement ce manager à l’issue de l’atelier, l’un des apprentissages majeurs consiste à transformer les blocages en opportunités d’apprentissage, car en effet, un projet non retenu peut nourrir de futures réflexions, enrichir l’expérience et alimenter la boîte à outils pour d’autres contextes organisationnels.
Ce type de retour illustre parfaitement ce que permettent les ateliers de co-développement : mettre des mots sur les difficultés réelles du terrain, partager les expériences et transformer les situations complexes en ressources pour progresser.
