Avis d’expert de Jean-Paul Raynaud, Directeur des Opérations Industrie, Services & Distribution chez MCG Managers
L’entreprise qui cherche avant tout à ranger les individus dans les cases d’un organigramme perçoit-elle réellement toute leur valeur ajoutée ? Et les indicateurs de performance qu’elle suit au quotidien sont-ils les plus pertinents ? Il ne faut pas oublier que la vocation première de toute entreprise, qu’elle soit industrielle ou de services, est de dérouler les activités qui vont lui permettre d’honorer les demandes et les commandes de ses clients. Comment peut-elle le faire de manière efficace ?
On désigne par « processus » un ensemble d’activités cohérentes, enchaînement de tâches dont la finalité est de fournir un livrable précis à un client interne ou externe. Il peut y en avoir jusqu’à 150 dans une même entreprise, dont peu d’ailleurs lui seront spécifiques. Quand les livrables sont conformes aux attentes des clients, alors ces processus sont qualifiés d’efficaces.
Attention à ne pas confondre efficacité et efficience. L’efficience fait référence à la façon dont le processus va utiliser les ressources mises à disposition. L’efficacité passe avant l’efficience. Ce n’est que quand l’efficacité est là et de manière durable, sous contrôle, que l’entreprise peut chercher à optimiser ses ressources.
A l’heure où l’informatique est souvent mal utilisée, il n’est pas inutile de revenir aux fondamentaux et de rappeler que la maîtrise des processus est essentielle pour le bon fonctionnement d’une entreprise. L’outil informatique doit être considéré comme un moyen pour servir la façon dont on veut travailler, une fois qu’elle a été clairement identifiée. Ce n’est en aucun cas lui qui doit la définir.
L’évolution normative : vers des processus plus visibles et efficaces
L’évolution des normes ISO vise à ouvrir les yeux des responsables d’entreprises sur ce nécessaire retour aux fondamentaux, en imposant une plus grande visibilité sur les processus. Jusqu’aux années 2000, les organismes de certification se contentaient de vérifier que l’entreprise avait bien décrit sa façon de travailler et que la documentation et la façon de faire étaient bien en phase. Il n’était pas question de résultats. Aujourd’hui, en revanche, ce qui est décrit doit également être efficace. Si les résultats obtenus ne correspondent pas aux attendus du client, l’entreprise doit se remettre en question. Une ou deux fois par an, elle doit faire le point sur son fonctionnement, ses résultats et les ajustements à faire, à travers ce que la norme appelle la Revue de Direction.
Toutefois, si l’entreprise doit montrer qu’elle s’est posé des questions, on ne s’attache pas encore à la pertinence des actions qui découlent de cette analyse. Les normes qui s’appuient sur l’ISO 9000 vont sans doute à nouveau évoluer dans les années qui viennent pour obliger les entreprises à véritablement rendre compte de l’amélioration de leur efficacité.
Mon conseil aux dirigeants : se projeter davantage et être moins dans le quotidien
Le champion de tennis Ivan Lendl disait « Je ne gagne jamais un match en regardant le tableau des scores. Je gagne parce que j’ai une stratégie en tête et parce que je joue chaque point ». Lendl n’était pas dans la course à tout prix. Pour lui, louper un point n’était pas dramatique. S’il n’était pas en train de mener, il récupérait des forces pour la suite. Il avait un plan de marche qui l’amenait nécessairement à des résultats.
Pour moi, le chef d’entreprise doit s’inscrire dans la même démarche. Il doit regarder avant tout comment les choses se font et se poser régulièrement 5 questions clés :
- Mes processus sont-ils pertinents ?
- Sont-ils animés par des pilotes expérimentés et utilisent-ils des ressources qui ont les compétences adaptées ?
- Obtiennent-ils les résultats attendus ?
- Si non, y a-t-il bien une démarche de remise en question du fonctionnement de ces processus ?
- Des plans d’action ont-ils été définis et mis en œuvre ?
Disposer des bonnes compétences
Tout processus doit être piloté par un chef de projet avec des compétences davantage managériales que techniques. Dans un processus d’élaboration budgétaire, par exemple, il y a besoin de compétences financières, mais aussi techniques, de production, ou encore commerciales. Le responsable financier peut ne pas être le bon pilote pour animer les différents métiers que représentent les ressources qui contribuent au fonctionnement de ce processus.
En réalité, il y a un croisement entre une horizontalité qui porte des activités nécessaires pour pouvoir satisfaire le client et une verticalité qui porte des métiers, avec les compétences techniques indispensables à l’exécution de ces activités. C’est au croisement que l’on va trouver la ressource. Elle doit faire l’objet d’une définition de fonction qui précisera ses compétences et les tâches sur lesquelles elles vont s’exercer à travers les différents processus sur lesquels elle sera mobilisée.
Le pilote de processus, lui, a un rôle de coordination. Il doit s’assurer que chaque tâche composant le processus est bien prise en charge par une ressource compétente. Pour lui, l’exercice du management est compliqué car il n’est pas responsable hiérarchique de ses ressources. Il doit les mobiliser à travers leurs compétences sur des activités qu’il les pense capables de gérer et les faire converger vers l’objectif, en veillant à l’avancement régulier des tâches. Capable de communiquer, d’animer les ressources et de rendre compte, il doit aussi s’assurer de la complémentarité des compétences et savoir corriger le tir si les résultats ne sont pas là, en particulier en faisant appel au hiérarchique qui porte le métier considéré.
Les 5 commandements pour une bonne maîtrise des processus
- Identifier les processus, prendre le temps de les inventorier, de les définir
- Identifier les pilotes qui vont les prendre en charge (compétence managériale experte)
- Identifier les activités qui doivent être enchaînées dans le cadre de ces processus
- S’assurer que les compétences requises en qualité et en nombre sont bien présentes dans l’entreprise, ou que leur acquisition est bien gérée via le plan de formation
- Identifier les risques qui peuvent impacter les résultats et être capable d’anticiper un certain nombre de dérives
