Plans de retour à l‘équilibre, climats sociaux dégradés, difficulté de recrutement des médecins et soignants, mise en place de la DMA, regroupement d’hôpitaux, de cliniques ou associations… médias et fédérations professionnelles nous rappellent chaque jour cette longue liste de contraintes qui pèsent aujourd’hui sur les établissements sanitaires et médico-sociaux.
Management de Transition : Contrainte ou Opportunité ?
Ces transformations, des contraintes ? Probablement, comme en témoignent les nombreuses situations d’épuisements de dirigeants, de médecins coordinateurs ou de cadres de santé que nous observons lors de la mise en place des missions de transitions qui nous sont confiées. Mais au-delà du ressenti d’une forme de contrainte, pourquoi pas plutôt regarder ces changements comme de formidables opportunités ?
Lors d’une récente conférence avec nos homologues de Montréal et de Québec, un temps d’échange a porté sur la « perception de la transition ». Sur notre vieux continent, la définition dominante était que le management de transition s’apparenterait au « recours d’une organisation pour gérer une « situation de crise », les attendus de la mission étant très fréquemment de « retrouver l’équilibre initial », alors que pour une majorité de nos collègues d’outre atlantique « la transition c’est notre moyen pour transformer, c’est un contrat de mission ». Un mot est revenu fréquemment celui « d’apprentissage organisationnel » …
Les deux conceptions ne s’opposent pas totalement. De fait, le besoin de transformation (repositionnement, changement organisationnel) nait de la perception par une organisation d’un décalage entre le service qu’elle apporte et les attentes de ses usagers ou clients.
La transformation évoquées par nos homologues dépasse le simple retour à une avant crise pour engager l’organisation vers de nouveaux défis, challenges, conquêtes de nouveaux espaces ou parts de marché…
La réflexion ramène ainsi au sujet contemporain et omniprésent de la résilience, résilience face à la crise, mais surtout à la capacité d’une organisation, privées lucratives ou non, hôpital public ou privé, centre de formation, de construire, à l’occasion d’une crise, des capacités nouvelles qui la rendront plus forte, plus flexible, plus réactive face à des environnements de plus en plus turbulents.
Car c’est sans doute là le cœur du problème : les champs du sanitaire comme du médico-social se sont construits au moment de la révolution industrielle vers la fin du XIXème siècle, au travers du grand mouvement des trente glorieuses, à l’ombre protectrice de l’État providence qui leur offrait la relative stabilité du financement (tout reposait sur la croissance) ainsi que la légitimité de la « mission de service public » qui portait très naturellement, pour les dirigeants comme pour les médecins et soignants, le sens de l’action. Or, dans les années 1990, tout s’est progressivement inversé. Les ordonnances de 1996 ont imposé la concurrence, la loi HPST la coopération, transformant les règles du jeu pour toutes les organisations, publiques comme privées, dans un contexte de transformation démographique majeur, de contrainte économique lourde, d’usagers devenus des clients.
Alors, dans un tel contexte, comment voir des opportunités ? nous aimons citer ici un ouvrage « artistes, artisans et technocrates ». Son auteur, la sociologue canadienne Patricia PITCHER, affirme que l’action organisée enchaine de manière irréductible les phases de l’artiste (la réponse innovante à un besoin émergeant), de l’artisan (les règles qui en permettront la mise en œuvre), le technocrate sous le règne duquel l’organisation se fige… Un modèle souvent discuté chez MCG et qui mobilise nos managers : la transition comme moyen d’apporter à une organisation, dans un contexte de difficulté organisationnelle ou économique, dans un moment de recherche de sens dans l’action collective, la patte d’un expert, la touche d’un « artiste ».
La dimension d’apprentissage organisationnel est alors fondamentale en vue de favoriser l’émergence de nouvelles capacités dynamiques, d’orienter vers l’innovation, de penser les missions en termes d’opportunités que peuvent offrir les évolutions et turbulences de l’environnement.
Quelques exemples pourraient illustrer notre propos :
Un SMR qu’un projet innovant de coopération avec les CPTS des territoires qui l’entourent a favorisé la stabilisation de son équipe médicale et soignante ainsi qu’une reprise majeure de son activité et son retour à l’équilibre économique.
Ou encore le développement d’une dynamique de recherche en soins au sein d’une importante HAD-R, véritable projet d’«artiste » autour duquel une équipe a retrouvé sens et motivation…
MCG Managers, management de transition
