Pourquoi tant de jeunes générations ne sont pas attirées par le management – et comment un manager de transition peut accompagner les équipes à évoluer

Le désintérêt croissant des jeunes générations pour le management

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises constatent que les plus jeunes collaborateurs (génération Y, génération Z…) semblent moins enclins à se projeter dans des rôles managériaux. Plusieurs raisons peuvent être identifiées :

• Le management traditionnel est souvent perçu comme synonyme de responsabilité écrasante, de contraintes hiérarchiques, de pression sur les résultats, et moins d’expérience « fun » ou de liberté.

• Les attentes des jeunes génération changent : ils privilégient davantage l’autonomie, le sens, l’impact individuel ou collectif, la qualité de vie au travail, plutôt que la montée dans la hiérarchie pour la seule montée de grade.

• Le rôle du manager de proximité ou du manager d’équipe s’est complexifié : il ne suffit plus de « diriger » ; il faut motiver, coacher, fédérer, être facilitateur, gérer des outils numériques, travailler de façon plus transversale. Certains jeunes peuvent considérer que ce n’est pas la voie qu’ils souhaitent emprunter.

• Le parcours managérial classique (promotion interne, prise de pouvoir hiérarchique) peut sembler désuet ou peu adapté aux aspirations contemporaines.

Ce désintérêt pose un double enjeu pour les établissements et organisations : d’une part, le risque de pénurie de talents prêts à assumer des rôles managériaux ; d’autre part, une perte de relais ou de relais managérial défaillant, pouvant freiner l’évolution des équipes ou l’animation de projets.

L’enjeu pour les établissements : maintenir l’évolution des équipes

Pour une entreprise ou un établissement, il ne s’agit pas seulement d’avoir des managers : il s’agit de faire évoluer les équipes, de développer les compétences internes, de bâtir des parcours professionnels motivants, et de garantir que l’encadrement sache accompagner l’essor des collaborateurs et l’atteinte des objectifs.
Quand les jeunes ne se sentent pas attirés par le management, l’établissement peut se retrouver sans vivier naturel de remplaçants ou de relais, ce qui peut fragiliser les dynamiques d’équipe, la transmission des savoir‑faire, et l’innovation managériale.

Il devient donc stratégique de repenser les manières de « faire du management » : encourager des formes d’encadrement alternatives, miser sur le coaching, la facilitation, l’animation de communautés, et proposer des trajectoires « à part » pour ceux qui ne veulent pas manager des personnes mais souhaitent avoir un rôle d’influence ou de responsable de projet.

Le rôle d’un manager de transition pour accompagner cette évolution

C’est ici qu’intervient un acteur clé : le manager de transition. Qu’est‑ce qu’un Manager de transition ? Il s’agit d’un professionnel expérimenté, mandaté pour une durée déterminée, afin de piloter une mission précise de transformation, de relais managérial ou de développement. Michael Page France+2Wayden+2

Pourquoi ce profil est pertinent dans le contexte actuel

• Parce que le manager de transition peut prendre en main un service ou un projet, le temps de la transformation (six mois, un an…), et permettre à l’établissement de libérer ses managers internes ou de les former. managersenmission.com+1

• Parce qu’il a une grande expérience et arrive avec un regard neuf : cela peut rassurer les équipes jeunes qui hésitent face à une structure managériale classique. Wayden+1

• Parce qu’il va mettre en place des mécanismes de transfert de compétences, de coaching, de mentorat vers les équipes internes : il ne s’agit pas seulement de faire, mais aussi de transmettre. managersenmission.com+1

Comment MCG Managers peut positionner cette mission d’accompagnement

Pour votre organisation, il s’agit de montrer que le manager de transition n’est pas seulement un « remplaçant » : il peut être un catalyseur de motivation, un accélérateur d’évolution pour les jeunes collaborateurs. Voici comment :

• Diagnostic initial : le manager de transition analyse la situation actuelle : qui aspire à quel rôle, quel frein managérial existe, comment les jeunes perçoivent l’encadrement.

• Déploiement d’un plan d’accompagnement : définir des parcours où les jeunes peuvent être coachés vers des responsabilités de projet, d’équipe, de coordination, et « initier » un rôle managérial sans forcément être dans le « manager hiérarchique classique ».

• Mentorat et transfert  : le manager de transition travaille avec les futurs managers ou les talents émergents pour développer des compétences de leadership, de communication, de gestion d’équipe, d’animation.

• Favoriser l’évolution interne  : en clarifiant les trajectoires possibles dans l’établissement, en valorisant les fonctions d’encadrement comme des étapes naturelles et attractives, et en adaptant le discours aux attentes des jeunes générations (mission, sens, autonomie, reconnaissance).

• Accompagnement de la culture managériale : ajuster les modes de management, proposer des formes plus collaboratives, plus adaptées aux attentes de la génération montante, pour que le rôle du manager ne soit plus perçu comme « le boss » mais comme « le facilitateur ».

Les bénéfices attendus pour l’établissement et pour les collaborateurs

• Pour l’établissement : une meilleure fidélisation des jeunes talents, une relève managériale plus fluide, des équipes plus engagées, des projets mieux pilotés.

• Pour les collaborateurs : la possibilité de s’engager dans des rôles managériaux en phase avec leurs attentes, un accompagnement concret vers l’évolution, davantage de clarté sur les parcours de carrière.

• Pour MCG Managers : un positionnement fort : être l’acteur qui non seulement gère la transition mais qui se saisit de la dimension « jeunes talents / management de demain ».

Quelques pistes pour aller plus loin

• Penser à des formats de management « light » : coordination d’équipe, animation de projets transverses, tutorat de « buddy », avant de monter vers la gestion complète d’une équipe.

• Mettre en place un système de reverse mentoring : les jeunes collaborateurs peuvent aussi apporter leurs compétences numériques ou agilité, et les managers (y compris de transition) peuvent en bénéficier.

• Intégrer la dimension « sens » dans le rôle managérial : plus d’impact, plus de mission, moins de hiérarchie rigide.

• Communiquer sur le rôle du manager de transition en interne comme un relais temporaire et formateur, et non comme un expert qui « remplace ». Cela aide à valoriser les jeunes à s’engager dans le cycle managérial.

Pour conclure, le phénomène que vous observez — à savoir que les jeunes générations ne se projettent pas forcément dans des fonctions managériales classiques — est réel et constitue un défi pour les établissements. En intervenant via un manager de transition capable d’accompagner, de former, de dynamiser, de créer des parcours attractifs, MCG Managers se positionne comme un partenaire stratégique de l’évolution des équipes et de la relève managériale.

Vous souhaitez en savoir plus sur comment MCG Managers peut accompagner votre organisation dans ce défi ? N’hésitez pas à nous contacter pour un échange personnalisé.