Démarche d’excellence opérationnelle : quels leviers pour prendre davantage de parts de marché ?
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Démarche d’excellence opérationnelle : quels leviers pour prendre davantage de parts de marché ?

Démarche d'excellence opérationnelle pour gagner des parts de marché | MCG

La démarche d’excellence opérationnelle irrigue tous les secteurs de l’entreprise. Elle implique l’ensemble de ses collaborateurs pour répondre aux grands enjeux qui conditionnent son succès et sa pérennité : sûreté, sécurité, qualité, coûts et délais. Regard croisé sur cette méthode de management avec Pierre-Yves Fréminet, Directeur Industrie, Services et Distribution MCG Managers, et Pascal Sutter, manager de transition MCG Managers.

Le besoin d’excellence opérationnelle dans l’entreprise est permanent. Il se manifeste particulièrement lorsqu’elle doit faire face à un changement : accélérer sa croissance ou au contraire regagner en performance.

« Une démarche d’excellence opérationnelle est un comportement d’entreprise qui lui donne de l’agilité et de la performance sur son marché en termes de sûreté, de sécurité, de qualité, de coûts et de délais pour ses clients,. Elle résulte d’un travail collaboratif et collectif. Ainsi, cela débouche sur une amélioration de la compétitivité et de la performance de l’entreprise, explique Pierre-Yves Fréminet. » « Elle est encore souvent vue comme une problématique industrielle, ce qui est réducteur, complète Pascal Sutter : l’essentiel des gains sur l’un de nos récents projets a été réalisé en optimisant les achats et la supply chain. »

Diagnostics opérationnels

En premier lieu, pour entrer dans la démarche d’excellence opérationnelle, un diagnostic 360° permet d’évaluer les méthodes utilisées et leur efficacité vis-à-vis de la performance opérationnelle. Ensuite un diagnostic de performance, dans le cadre duquel les pratiques opérationnelles de l’entreprise sont comparées avec les meilleures pratiques du marché.

« Il est intéressant à ce stade de ne pas se limiter aux entreprises du même secteur et d’en examiner qui ont d’autres indicateurs de performances », souligne Pierre-Yves Fréminet.

Analyse stratégique

Par la suite, une stratégie est définie sur la base des défis jugés les plus importants pour l’entreprise. Ceux-ci sont ensuite partagés entre les différents départements concernés et assortis d’indicateurs qui permettent de mesurer la performance.

« Cela permet également d’écrire la mission et la vision de l’entreprise et de les partager auprès de chacun afin qu’il puisse voir en quoi sa fonction contribue à la mission globale », précise Pascal Sutter.

Des objectifs sont alors fixés, tout d’abord en termes de réduction de coûts et d’efficacité opérationnelle.

« En général cela permet de gagner au moins 10 ou 15 % par rapport aux coûts initiaux grâce à une meilleure productivité, une réduction des rebuts et des coûts d’exploitation, des gains sur les achats, l’optimisation de la supply chain… », mentionne Pierre-Yves Fréminet.

Autre objectif, augmenter la satisfaction client :

  • amélioration du taux de service,
  • réduction du cycle de mise sur le marché d’un produit ou d’un service,
  • progression de la qualité.

Enfin, il s’agit d’accroître la motivation du personnel et la qualité de vie au travail. Plus précisément que chaque personne qui vient travailler quotidiennement donne du sens aux actions qu’elle mène.

Management de transition : excellence opérationnelle

C’est la mise en œuvre du plan d’action, cruciale, qui va transformer l’entreprise, avec souvent des mutations structurelles assez fortes :

  • changement du process de production,
  • systèmes d’information,
  • intégration d’un ERP,
  • mise en place de nouvelles unités de production,
  • réorganisation de la supply chain,
  • achats et logistique, etc.

Pour chaque gisement d’amélioration, un projet est monté, avec un chef de projet. La dimension RH est aussi primordiale puisqu’il s’agit de mettre en œuvre une politique globale RH sur chacun des sites en cohérence avec les projets qui vont être lancés.

« La personne qui pilote la transformation est le référent transversal pour tous les sujets qui vont être liés à l’opérationnel, insiste Pierre-Yves Fréminet. Un manager de transition peut intervenir pour dynamiser l’entreprise et l’aider à innover durant cette période sensible. Ces managers de transition ont les compétences opérationnelles et managériales requises. De plus, ils ont les références d’autres entreprises sur le marché qui ont déjà atteint un niveau élevé d’excellence opérationnelle. »

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