Excellence opérationnelle : Des leviers pour prendre davantage de parts de marché
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Excellence opérationnelle : Des leviers pour prendre davantage de parts de marché

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La démarche d’excellence opérationnelle irrigue tous les secteurs de l’entreprise en impliquant l’ensemble de ses collaborateurs pour répondre aux grands enjeux qui conditionnent son succès et sa pérennité : sûreté, sécurité, qualité, coûts et délais.Regard croisé sur cette méthode de management avec Pierre-Yves Fréminet, Direction Industrie,Services, Distribution MCG Managers, et Pascal Sutter, manager de transition MCG Managers.

Le besoin d’excellence opérationnelle dans l’entreprise est permanent, mais se manifeste particulièrement lorsque l’entreprise doit faire face au changement, qu’elle se transforme en raison d’une croissance rapide ou au contraire qu’elle doive réagir pour regagner en performance lorsqu’elle est en perte de vitesse. « L’excellence opérationnelle est un comportement d’entreprise qui va lui donner de l’agilité et de la performance sur son marché en termes de sûreté, de sécurité, de qualité, de coûts et de délais pour ses clients, explique Pierre-Yves Fréminet. Elle résulte d’un travail collaboratif et collectif et débouche sur une amélioration de la compétitivité et de la performance de l’entreprise. » « Elle est encore souvent vue comme une problématique industrielle, ce qui est réducteur, complète Pascal Sutter : l’essentiel des gains sur l’un de nos récents projets a été réalisé en optimisant les achats et la supply chain. »

Diagnostics de maturité et de performance

Pour entrer dans la démarche, un diagnostic de maturité permettra d’évaluer les méthodes utilisées et leur efficacité vis-à-vis de la performance opérationnelle. Vient ensuite un diagnostic de performance, dans le cadre duquel les pratiques opérationnelles de l’entreprise sont comparées avec les meilleures pratiques du marché. « Il est intéressant à ce stade de ne pas se limiter aux entreprises du même secteur et d’en examiner qui ont d’autres indicateurs de performances », souligne Pierre-Yves Fréminet.

Analyse stratégique

Suite aux diagnostics, une stratégie est définie sur la base des défis jugés les plus importants pour l’entreprise. Ceux-ci sont ensuite partagés entre les différents départements concernés et assortis d’indicateurs qui permettront de mesurer la performance. « Cela permet au passage d’écrire la mission et la vision de l’entreprise et de les partager, de façon à ce que chacun dans l’entreprise puisse voir en quoi son poste ou sa mission contribue à la mission globale », précise Pascal Sutter.

Des objectifs sont alors fixés, tout d’abord en termes de réduction de coûts et d’efficacité opérationnelle. « En général cela permet de gagner au moins 10 ou 15 % par rapport aux coûts initiaux grâce à une meilleure productivité, une réduction des rebuts et des coûts d’exploitation, des gains sur les achats,l’optimisation de la supply chain… », mentionne Pierre-Yves Fréminet. Autre objectif, augmenter la satisfaction client : améliorer le taux de service, réduire le cycle de mise sur le marché d’un produit ou d’un service, faire progresser la qualité. Enfin, il s’agit d’accroître la motivation du personnel et la qualité de vie au travail. «Il faut que chaque personne qui vient travailler quotidiennement donne du sens aux actions qu’elle mène.»

Management de transition

C’est la mise en oeuvre du plan d’action, cruciale, qui va transformer l’entreprise, avec souvent des mutations structurelles assez fortes : changement du process de production, du système d’information, intégration d’un ERP, mise en place de nouvelles unités de production, réorganisation de la supply chain, des achats, etc. Pour chaque gisement d’amélioration, un projet est monté, avec un chef de projet. La dimension RH est également primordiale puisqu’il s’agit de mettre en oeuvre une politique globale RH sur chacun des sites en cohérence avec les projets qui vont être lancés. « La personne qui pilote la transformation doit devenir un référent transversal pour tous les sujets qui vont être liés à l’opérationnel, insiste Pierre-Yves Fréminet. Un manager de transition peut intervenir pour dynamiser l’entreprise et l’aider à innover durant cette période sensible. Ces managers ont les compétences opérationnelles et managériales requises ainsi que les références d’autres entreprises sur le marché qui ont déjà atteint un niveau élevé d’excellence opérationnelle. »

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