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La crise sanitaire Covid-19 va laisser des traces sur les fonctionnements des organisations et les modes de management. MCG Managers a continué à assurer toutes ses missions de management de transition et en a ouvert de nouvelles grâce à l’engagement de ses managers et au soutien de l’équipe centrale. Au côté des professionnels et des dirigeants, ils ont permis la continuité des prises en charge dans des conditions difficiles et incertaines. A eux, reconnaissance et remerciements.

Cette présence terrain permet à MCG Managers de tirer plusieurs leçons de cette expérience inédite dans le fonctionnement des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux :

Gestion de crise

Les Plans Blancs (établissements de santé) et les Plans Bleus (établissements médico-sociaux) ont été déclenchés, pour ceux qui en étaient dotés, afin d’accompagner l’activité des établissements face aux menaces sanitaires liées à l’épidémie du Covid-19. Ces établissements sont rompus intrinsèquement aux nécessaires ajustements d’activité (grippe saisonnière, canicule, légionellose …) ce qui a permis, dans la majorité des cas, une importante réactivité. MCG Managers rappelle qu’il est indispensable de réajuster ces plans de continuité d’activité pour permettre une bonne anticipation lors d’éventuels prochains épisodes.

MCG Managers rappelle qu’il est indispensable de réajuster ces plans de continuité d’activité pour permettre une bonne anticipation lors d’éventuels prochains épisodes. Les professionnels, en première ligne, ont démontré, dans leur ensemble, leur capacité de mobilisation et leur attachement à leur mission. Des cadres, pilotes des cellules de crise, aux travailleurs sur le terrain, acteurs de la continuité de l’activité, une communauté s’est soudée autour de l’accompagnement des personnes fragiles. Toutefois, MCG Managers estime que le retour et la bonne réintégration des salariés absents au plus fort de la crise seront un enjeu managérial sensible.

La relation avec les autorités de tutelle (ARS, Conseil départemental, DR(D)JSCS, PJJ, …) est cruciale dans cet épisode afin d’assurer une cohérence dans les réponses apportées face à la crise permettant d’assurer une remontée des informations ainsi qu’un partage des bonnes pratiques aux bénéfice des établissements. Il est remarquable que les établissements ayant géré cette période de manière adaptée aient pu compter sur le soutien de certains sièges proches de leur direction d’établissements. Les plus petites organisations ont été possiblement plus en difficulté pour mettre en place une organisation au vu de la complexité à faire le tri devant la multiplicité des canaux informations.

 

Déconfinement

 La crise sanitaire perdurera encore plusieurs mois et oblige à un fonctionnement privilégiant la distanciation physique, ce qui n’est pas sans interroger les fondements éducatifs, soignants et d’accompagnement des organisations.

(…)Cette problématique nécessite de proposer des repères pour conjuguer nécessaire distanciation et vie sociale : équipement et soutien des professionnels dans la gestion de la sécurité ; nouvelles modalités de travail et d’échange entre les professionnels, les personnes et les proches. Le succès des mesures de prévention (gestes barrières …) dépend de la capacité des professionnels à transmettre le sens et la mise en œuvre de ces mesures par les personnes (…) (in HAS • lmpact de l’épidémie de COVID-19 dans les champs social et médico-social • avril 2020)

Après la période mouvementée où chacun aura pu démontrer son degré d’implication dans l’accompagnement des plus fragiles, les organisations devront examiner scrupuleusement l’état des troupes en étudiant l’attitude dont ont fait preuve les salariés, et notamment l’encadrement. Une démarche RPS devra être menée dans les organisations afin d’accompagner les professionnels à se réapproprier la notion d’équipe et d’identifier les fragilités. La crise aura accéléré l’émergence de pratiques innovantes (plateformes numériques, suivi à distance des bénéficiaires, rapprochement d’établissements pour une mutualisation des moyens …), et réactivation des attitudes de pair-aidance qu’il sera important de pérenniser.

La crise sanitaire aura accéléré l’émergence de pratiques innovantes (plateformes numériques, suivi à distance des bénéficiaires, rapprochement d’établissements pour une mutualisation des moyens …), et réactivation des attitudes de pair-aidance qu’il sera important de pérenniser. Elle aura également fait voler en éclats nombre de certitudes et obligé à repositionner les références managériales. Une lecture de ce bouleversement peut être proposée avec l’acronyme VUCA*. Les nouvelles demandes sociétales et la révolution numérique ont créé un monde du travail VUCA, VICA en français.

  • Volatilité : La nature, la vitesse, le volume et l’ampleur du changement ont évolué. Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain.
  • Incertitude : Le manque de prédictibilité des problèmes et événements complique grandement les prévisions ainsi que les processus décisionnels.
  • Complexité : Les fonctionnement habituels bien intégrés ont été remplacés par de complexes systèmes interconnectés.
  • Ambiguïté : Il s’agit d’affronter l’inconnu et de reconnaître manquer de clarté sur la signification d’une situation ou d’un événement.

Pour surmonter les défis VICA, les organisations et les dirigeants doivent transformer l’acronyme VICA en :

  • Vision (une vision claire de l’organisation ainsi que des valeurs, de la mission et de la stratégie qui lui sont associées),
  • Intelligence (la capacité des leaders à prendre du recul, à observer et à écouter les professionnels, les commanditaires et les bénéficiaires),
  • Courage (oser prendre des décisions malgré les risques éventuels),
  • Agilité (être flexible pour s’adapter à un environnement qui évolue rapidement sans modifier le déroulement de la stratégie).

(https://www.culture-relations.net/fr/developpement-organisation/un-monde-vuca/ )

 

*Volatility, Uncertainty  Complexity  et Ambiguity

 

 

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