Comment la gestion par les processus peut-elle s’appliquer lors des missions de management de transition ?
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Comment la gestion par les processus peut-elle s’appliquer lors des missions de management de transition ?

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Dans une optique d’enrichissement mutuel et d’amélioration continue, MCG Managers a organisé un atelier de réflexion rassemblant des managers de transition issus de différentes fonctions. L’idée ? Partager leurs expériences, confronter leurs visions, prendre du recul sur leurs activités et identifier des axes d’amélioration de leurs pratiques individuelles pour être encore plus percutants dans la mise en œuvre de leurs missions.

Pour ce premier rendez-vous, la thématique proposée était celle des processus. Pour lancer le débat, Jean-Paul Raynaud, Directeur des Opérations Industrie, Services & Distribution chez MCG Managers, a souligné la place incontournable des processus dans l’entreprise pour atteindre la satisfaction client. Il a rappelé l’évolution des normes, de l’obligation pour l’entreprise de décrire et documenter ses actions au devoir de résultat, qui l’oblige à piloter ses actions et à se remettre en cause si la satisfaction client n’est pas à l’objectif prévu, en se recentrant donc sur ses processus.

Comme l’a indiqué Michel Besson (Direction Systèmes Informatiques de transition), cette évolution marque le passage d’une vision statique, celle d’un état habituel délimité par quelques règles, à la vision dynamique d’un enchaînement d’actions. Attention toutefois à ne pas réduire le processus à un ensemble de procédures cloisonné par direction ou par service.

Piloter l’entreprise par les processus pour une plus grande efficacité

Le groupe s’est entendu sur la définition d’un processus comme étant « Un ensemble d’activités cohérentes, orientées client, traitant des données d’entrée pour les transformer en données de sortie via des ressources supportant ces activités, le tout visant à obtenir des résultats en termes d’efficacité, d’efficience et parfois de productivité, le pilotage de ces activités étant assuré par le déploiement d’efforts (plan d’action) devant traiter les écarts. Les risques mettant en péril le fruit de ces efforts doivent être a minima contenus, idéalement prévenus. Le processus peut également bénéficier d’opportunités (rupture technologique, changement réglementaire, apparition d’un nouvel acteur sur le marché…) pour améliorer son fonctionnement. »

L’excellence au sein de l’entreprise repose, pour Jean-Paul Raynaud, sur des processus bien définis en support de la stratégie, des métiers pourvoyeurs des compétences nécessaires, des définitions de mission décrivant clairement le rôle de chaque acteur au sein de différents processus et une organisation autour de pilotes animant des équipes pluridisciplinaires et répondant de l’efficacité des processus.

Il a présenté un modèle idéal de pilotage de l’entreprise par les processus, où l’organisation traditionnelle par fonctions cède la place à une organisation matricielle, avec à l’horizontale les activités constituant les différents processus et à la verticale les métiers pourvoyeurs de ressources pour ces activités.

Une telle organisation prend mieux en compte la variété des compétences qui sont nécessaires au déroulement d’un même processus. Comme l’a souligné Djemel Chelli (Direction Financière de transition), l’élaboration d’un budget, par exemple, est un processus transverse global qui requiert la participation de l’ensemble des services opérationnels et supports de l’entreprise, non un processus isolé exclusivement financier.

L’arrivée d’un manager de transition au sein d’une entreprise est d’autant plus facilitée, selon Frédéric Cachera (Direction Générale), qu’à la place d’un organigramme classique on a une représentation claire des processus. En effet, le métier de dirigeant est assimilable à celui de chef d’orchestre. Plus la partition est fine et complète, plus il peut avancer vite, de façon pertinente et en profondeur. De plus, le détail permet d’éviter l’interprétation subjective et donc parfois erronée de simples mots.

Pour renforcer ce message, Eric Magnaudet (Direction Systèmes Informatiques de transition) a indiqué que la connaissance de la façon dont sont implémentés ses processus est un facteur d’efficacité pour l’entreprise et que les organisations basées sur la maîtrise de ces processus sont généralement les plus efficaces.

Facteurs clés de succès

Le rôle important de l’humain dans la gestion par les processus a été souligné par Yann Lagadeuc (Direction Industrielle de transition), ainsi que la nécessité d’avoir une culture d’entreprise compatible avec ce mode de fonctionnement.

Patrick Demont (Direction des Ressources Humaines de transition) a également fait le parallèle avec sa propre pratique et le besoin de mettre au centre de l’organisation de l’entreprise la prise en compte et l’évolution des compétences des collaborateurs.

En complément, d’autres facteurs de succès ont été mis en avant par Olivier Moulin (Direction Logistique de transition). Pour lui, on ne peut parler de résultat et d’écart que si l’objectif est clair, compris, mesurable et partagé. Chaque processus nécessite une méthode de suivi dédiée.

Adopter un formalisme qui permet de créer des indicateurs de surveillance dynamiques, et ainsi de quantifier les progrès des actions afin de répondre aux besoins du client, c’est aussi ce que recommande Patrick Meunier (Direction Production de transition). Pour les actions qu’il pilote, il définit la finalité et les objectifs des processus des services concernés et recueille les informations documentées. Les acteurs et bénéficiaires du processus notifient ensuite les interactions avec les autres services. Chacun convient alors de rédiger un SWOT, qui met en évidence les risques et opportunités du processus.

Enfin, pour que cette approche fonctionne, les processus ne doivent pas être figés, comme l’a souligné Djemel Chelli. On ne peut gérer correctement une situation de crise comme celle de la Covid-19 que si l’on est capable de les adapter quand le contexte change. Eric Magnaudet a lui aussi insisté sur le fait que l’agilité nécessite la modification de l’implémentation des processus et donc l’adaptation permanente de l’organisation permettant de les maîtriser.

Quel rôle peuvent jouer les managers de transition ?

Cette vision de la structuration des processus, très différente de celle que l’on trouve habituellement dans les manuels qualité, a ouvert pour Philippe Mouillet (Direction Industrielle de transition) de nouvelles pistes de réflexion pour aller plus loin dans l’efficacité des systèmes de management qu’il est amené à modifier ou mettre en place lors de ses missions de management de transition.

Lui aussi curieux de voir cette approche mise en application dans des organisations très traditionnelles et pyramidales, comme le sont souvent les entreprises dans lesquelles il intervient, Laurent Dousselin (Direction Industrielle de transition) a toutefois souligné la nécessité de veiller à ne pas rajouter de structure lorsque l’entreprise est déjà en difficulté ou en sur-structure. Pour lui, le manager de transition, qui n’a ni passé ni futur dans l’entreprise, peut jouer un rôle intéressant par la mise en place de ce modèle, en redistribuant les forces existantes.

Jean-Michel Gaulon (Direction Industrielle de transition) a précisé que l’approche processus de l’organisation d’une entreprise est naturelle pour un manager de transition, dont le métier est justement de comprendre rapidement les processus – organisés, mais aussi tacites ou officieux – des organisations dans lesquelles il intervient et d’en identifier les blocages pour pouvoir proposer des solutions.

D’ailleurs, la place laissée aux processus est incontournable dans l’évaluation de la performance de l’entreprise, comme l’a indiqué Yann Lagadeuc. C’est la mise en lumière des processus essentiels de l’entreprise et leur déclinaison effective qui permettent une compréhension simplifiée des enjeux, une organisation plus fluide, des compétences reconnues, et des collaborateurs et managers qui connaissent leur rôle et leur fonction.

En réalité, les managers MCG peuvent jouer un rôle clé dans l’accompagnement de la transition d’une organisation par service vers un management par les processus. C’est la conclusion proposée par Olivier Moulin. Car il ne s’agit bien sûr pas simplement de documenter des processus et dicter une organisation. Il est nécessaire de piloter une transition qui est complexe en termes humains, techniques, d’alignement stratégique et d’interaction avec toutes les parties prenantes. Cette complexité exige de recourir à un pilote expérimenté, ayant une très bonne vision de l’entreprise et de tous ses enjeux, et sachant manager et interagir avec toutes les ressources. Des qualités qui font justement la force des managers MCG…

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