A travers de nombreuses interventions en management de transition menées dans les structures du secteur
médico-social depuis 2011, MCG Managers partage son retour d’expérience sur l’organisation stratégique et
opérationnelle de la gouvernance associative, et alerte sur des points de vigilance.

Le secteur médico-social doit faire évoluer ses modes de réponses aux besoins des usagers en privilégiant une dimension plus individuelle qu’institutionnelle, en diversifiant les modalités d’accompagnement et de prise en charge. Il s’agit aussi de parvenir à faire mieux avec autant, ou moins, de moyens, et justifier l’engagement des dépenses par une évaluation de plus en plus rigoureuse des prestations. Ces mutations bousculent les équipes et la gouvernance associative. Elles génèrent ou révèlent des dérives, des zones d’inconfort, souvent à l’origine des dysfonctionnements qui conduisent à la mise en place de certaines missions MCG Managers. Ainsi, un déficit d’organisation structurante et une insuffisance de précision du « qui fait quoi » au sein des associations, souvent observés, constituent un obstacle face à ces nouvelles exigences. Cela peut contribuer à une confusion progressive entre les dimensions technique, politique et stratégique, et modifie les approches et les logiques en termes de pouvoir.

Par ailleurs, si les bénévoles détiennent l’autorité légale sur l’association et le projet associatif, la conduite opérationnelle des activités est devenue plus complexe et ils peuvent se trouver en déficit de compétences pour apprécier les problèmes de pilotage, de gestion et de management.

Enfin, il est souvent difficile de distinguer dans la performance ce qui relève de la capacité des professionnels de ce qui est dû à l’environnement. Ces enjeux conduisent parfois à des crises de confiance, crises institutionnelles, dommageables pour le bon fonctionnement des associations et des établissements pour lesquelles MCG Managers est sollicité pour intervenir.

L’association, ses dirigeants et ses
salariés…

L’association concerne une pluralité de parties prenantes à son projet et à sa gestion. Au-delà du président, de nombreuses autres fonctions sont amenées à conclure des contrats engageant la structure, notamment les cadres de direction. L’animation, la gestion et la direction des associations soulèvent des questions de responsabilité des acteurs qui marquent la particularité de l’organisation associative qui repose sur un principe fondamental : le bénévolat de ses dirigeants. Au cours des missions, la question de la responsabilité des parties prenantes est souvent évoquée, notamment dans des organisations complexes où les décisions sont largement déléguées à des professionnels salariés.

Une définition précise des attributions et prérogatives de chacun des organes de l’association (AG, CA, Bureau, présidence et professionnels) est le meilleur garant dans la gestion et les relations avec les tiers (usagers, salariés, bénévoles …). La coopération entre président et directeur s’établit à partir des délégations et des fonctions (contrat de travail) dévolues au directeur : mise en oeuvre du projet associatif, de la politique générale de l’association décidée par le CA, du développement, de la gestion-administration. Il est dans l’intérêt des relations entre « gouvernance » et « dirigeance » que les délégations permettent une évaluation des missions de chacun sur la base de repères objectivables. Il est important de rappeler qu’il ne peut y avoir de délégation sans contrôle et qu’une délégation ne peut être « totale ».

Les outils de structuration des pouvoirs

A la fois outil de transparence sur l’organisation et de répartition des pouvoir entre les instances dirigeantes bénévoles et les dirigeants salariés, le Document Unique de Délégations (DUD), de caractère obligatoire, précise les délégations entre la personne morale et le professionnel au sein des établissements et des services. Sa mise en oeuvre est au coeur des enjeux de gouvernance et de management associatifs. Il précise obligatoirement la nature, l’étendue des compétences et missions du professionnel chargé de définir et mettre en oeuvre le projet d’établissement ou de service, la gestion des ressources humaines, budgétaire, et financière, … Il est aussi un moyen important de gestion des ressources humaines que MCG Managers utilise dans ses missions.

Le Règlement Intérieur de Fonctionnement Général (RIFG) se compose d’un ensemble de règles qui viennent compléter les dispositions statutaires. Le règlement intérieur définit notamment les règles de gouvernance de l’association en rappelant les prérogatives liées aux fonctions respectives du président, du trésorier, du secrétaire, des dirigeants salariés, …. Son intérêt est de préciser les détails de fonctionnement et clarifie les dispositions statutaires, les rendant plus accessibles aux futurs membres et leur permettant de comprendre plus facilement les principes essentiels de l’association. Les dirigeants portent une grande responsabilité dans la façon dont les textes fondateurs, les stratégies d’action et d’organisation de la vie associative activent ou freinent l’essor de l’engagement et l’appropriation des orientations associatives. C’est pourquoi, il est indispensable de réfléchir à la place et au rôle des acteurs, ainsi que l’inscrire comme un chantier à réactiver régulièrement particulièrement lorsqu’il y a des évolutions importantes en cours. Cela présente souvent un axe d’accompagnement associatif que MCG Managers opère chez ses clients.