Innover la Direction des Relations Commerciales d’une ESH
Cas concrets

Innover la Direction des Relations Commerciales d’une ESH

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Important acteur du logement social, une Entreprise Sociale pour l’Habitat (ESH) gère un patrimoine de plus de 40 000 logements sur un large périmètre géographique.

La Direction des Relations Commerciales a pour vocation de garantir la performance commerciale et sociale. A ce titre, elle porte les politiques de commercialisation, de remise en état des logements, de recouvrement et d’accompagnement social. Elle s’organise autour de 3 pôles, sous la responsabilité du Directeur des Relations Commerciales : Commercialisation, Recouvrement et Etudiants.

Afin d’améliorer la qualité des prestations fournies, le pilotage de cette Direction nécessite des transformations auprès de l’organisation et des pratiques des équipes en place, avec un enjeu fort d’horizontalité dans les modes de fonctionnement.

L’actuel Directeur, qui a amorcé cette transformation, est amené à occuper de nouvelles responsabilités au sein de la structure. Compte tenu des enjeux, sa fonction ne peut rester vacante.

C’est pourquoi la Direction Générale a souhaité faire appel à une mission de Management de Transition pour poursuivre le déploiement opérationnel de la stratégie, et ainsi permettre dans un second temps de recruter un nouveau titulaire, plus sereinement.

Un manager de transition pour impulser une dynamique de transformation

  • Laurent a évolué dans le domaine du logement social à la fois dans des fonctions commerciales et de gestion des ressources humaines, lui donnant ainsi un fort appui pour maîtriser tous les enjeux liés à cette mission de transition.
  • Il a la capacité d’entraîner les équipes, et prendre des initiatives commerciales adaptées aux métiers du secteurs.

 

Ce que l’on a fait

  • Établir un mode de relation personnalisée, de proximité et de confiance avec les prospects et les clients en faisant évoluer les pratiques et postures commerciales, et en donnant les moyens de mieux les connaitre et anticiper leurs besoins ;
  • Instaurer une organisation lisible et structurée ;
  • Redéfinir les périmètres d’intervention des collaborateurs pour les recentrer sur leurs activités « cœur de métier », et favoriser ainsi leur professionnalisation ;
  • Améliorer et développer des conditions d’accueil des publics ;
  • Installer de nouveaux outils de commercialisation et de recouvrement (et conforter ceux existants) ;
  • Intégrer des reportings d’activités pour mettre en évidence les résultats et anticiper les projections ;
  • Et plus globalement, fédérer et renforcer la mobilisation de tous sur la satisfaction des clients.

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