Podcast : Le Management de Transition, interview  de Bruno Vidal
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Podcast : Le Management de Transition, interview de Bruno Vidal

Découvrez le podcast  en format audio et texte. Dans cet épisode, Arnaud Chevalier a le plaisir de recevoir Bruno Vidal, directeur associé chez MCG Managers. Au cours de cette discussion, ils abordent les différentes situations où le recours au management de transition est nécessaire, ainsi que son mode de fonctionnement spécifique. De plus, ils examinent les parcours pour devenir manager...
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Découvrez le podcast  en format audio et texte. Dans cet épisode, Arnaud Chevalier a le plaisir de recevoir Bruno Vidal, directeur associé chez MCG Managers.

Au cours de cette discussion, ils abordent les différentes situations où le recours au management de transition est nécessaire, ainsi que son mode de fonctionnement spécifique. De plus, ils examinent les parcours pour devenir manager de transition, les qualités essentielles requises pour exceller dans ce domaine exigeant, et les particularités inhérentes à ce métier en constante évolution.

Ce sujet complexe promet une conversation riche et diversifiée, où chaque question soulevée ouvre la voie à de nouvelles perspectives. Ne manquez pas cet épisode captivant qui vous plonge au cœur des enjeux du management de transition dans le domaine médico-social.

Bonjour à tous et bienvenue sur le podcast dédié aux établissements médico-sociaux, un espace qui met en lumière le travail remarquable réalisé par les acteurs du secteur. Je suis Arnaud Chevalier, je me consacre à aider les établissements de santé à intégrer les meilleures innovations pour simplifier et améliorer leur quotidien. J’ai lancé ce podcast pour partager les belles expériences vécues par divers intervenants.

Avant de plonger dans le vif du sujet, si vous appréciez ce podcast, n’hésitez pas à vous abonner pour ne manquer aucun épisode. Et pourquoi pas, laissez une note cinq étoiles sur Apple Podcasts et partagez cet épisode avec vos collègues.

Aujourd’hui, j’ai le plaisir de discuter avec Bruno Vidal, directeur associé chez MCG Managers, une entreprise spécialisée dans le management de transition. Nous allons donc explorer ensemble ce domaine.

Nous aborderons les situations où l’on fait appel à vous, le fonctionnement de ce type de management, les parcours pour devenir manager de transition, les qualités requises, ainsi que les spécificités de ce métier. C’est un sujet vaste, et nous verrons où la conversation nous mènera.

Pour commencer, Bruno, pourriez-vous vous présenter et nous partager votre parcours jusqu’à votre arrivée ici ?

Merci Arnaud, bonjour à tous. Je suis ravi de pouvoir expliquer un peu plus en détail notre métier. Nous sommes actifs depuis une trentaine d’années dans le domaine sanitaire et médico-social, principalement associatif. Notre activité dans le management de transition a débuté il y a environ treize ans, en réponse à des besoins managériaux spécifiques, tels que des vacances de postes, des périodes de transformation ou encore des accompagnements lors de restructurations. Nous intervenons dans divers établissements pour adultes, enfants et personnes âgées, et également dans le secteur sanitaire.

Nos managers de transition sont des professionnels expérimentés, cumulant généralement quinze à vingt ans d’expérience dans le domaine. Ils sont encadrés par un directeur des opérations, lui-même ancien professionnel du secteur, afin de garantir un accompagnement efficace. Notre équipe compte actuellement six directeurs opérationnels répartis sur tout le territoire.

Quant à moi, j’ai occupé des postes de directeur dans des structures pour adultes en situation de handicap et personnes âgées, à différents niveaux de compétences territoriales, que ce soit localement ou au niveau régional. J’ai également eu l’occasion d’assumer des responsabilités de direction générale pendant cinq à six ans.

D’accord. Qu’est-ce qui vous a amené à vous orienter vers le management de transition et à prendre du recul par rapport à vos précédentes fonctions de direction ?

Eh bien, comme beaucoup de directeurs, je me suis parfois interrogé sur le sens de notre action quotidienne. À un moment donné, j’ai découvert le management de transition comme une manière différente de m’exprimer, d’apporter une expertise dans des environnements complexes au bénéfice d’équipes en difficulté. J’ai ressenti que j’avais une réelle valeur ajoutée à apporter. J’ai moi-même effectué huit missions avant de devenir directeur opérationnel, puis directeur associé chez MCG Managers. Ces missions m’ont permis de prendre en charge différents environnements et équipes, et la transition pour les directeurs, étant un parcours que l’on justifie en termes de compétences, a été une expérience enrichissante. Elle m’a permis de remettre en question ce que j’avais acquis tout au long de mon parcours et de progresser personnellement.

Bien sûr, choisir ce parcours demande une réelle réflexion. Nous avons des clients variés, allant des associations mon établissement aux grands groupes nationaux. Beaucoup de ces grands groupes, notamment dans les domaines du handicap, du sanitaire et de l’exclusion, ont recours à nos services ou y ont déjà eu recours.

En général, les situations auxquelles nous sommes confrontés sont diverses. Nous sommes souvent sollicités pour des vacances de postes, des périodes entre deux directions, ou des situations critiques découlant d’un modèle managérial inadapté ou de dérives institutionnelles. Nous adaptons le profil du manager de transition en fonction de chaque situation spécifique.

Il est important de souligner que tout le monde ne peut pas devenir manager de transition. Cela demande beaucoup de travail sur soi, car cela peut impliquer d’être loin de chez soi toute la semaine, voire des week-ends écourtés. Nos managers de transition ne peuvent pas mener toutes les missions, cela dépend de leur parcours, de leurs expériences et de leur capacité à s’adapter aux situations rencontrées.

En effet, il existe différents types de directeurs : ceux qui excellent dans des situations de changement constant et de complexité, et ceux qui préfèrent la stabilité et la gestion quotidienne. Chaque manager de transition a ses propres compétences et préférences, et il est essentiel de trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et personnelle, surtout dans ce domaine exigeant.

Combien de temps durent en moyenne ces missions de management de transition ?

Les missions varient en durée, généralement de cinq à six mois, mais peuvent être plus longues en fonction des enjeux spécifiques de la structure. Les missions à leur démarrage sont bien souvent plus courtes, de trois à quatre mois. La plupart de nos missions traitent de restructurations, de transformations complexes ou de relance d’activités, notamment dans les établissements pour personnes âgées. Certaines de ces missions peuvent durer jusqu’à dix ou douze mois.

Dans le cas de missions plus longues, est-ce que le manager de transition travaille conjointement avec un directeur en place, ou intervient-il parce qu’il n’y a pas de directeur ?

C’est possible dans les deux cas. Parfois, le manager de transition travaille aux côtés du directeur en place pour l’accompagner et lui redonner confiance, en lui fournissant les outils nécessaires pour reprendre en main l’établissement. Il arrive aussi que le manager de transition intervienne lorsque la direction est en difficulté, offrant un soutien et un accompagnement pour remettre l’organisation sur les rails. Cela peut éviter à la direction de s’épuiser et permettre d’aller plus loin dans la relance de l’établissement.

Les managers de transition sont-ils insensibles aux pressions et aux effets négatifs des enjeux ?

Non, bien sûr. Les managers de transition possèdent le recul, l’expérience et la crédibilité nécessaires pour accompagner le changement au sein des équipes. Beaucoup d’entre eux ont traversé des expériences professionnelles difficiles, mais ont retrouvé confiance en eux grâce aux missions de transition. Leur expertise leur permet de redonner du sens au travail et de reprendre en main les équipes, ce qui peut également permettre aux directeurs de retrouver leur poste et de restaurer la confiance au sein de l’organisation.

Je pense à une situation qui revient souvent, celle des directrices qui continuent de travailler pendant leur congé maternité parce qu’elles se disent : « Il faut que je continue, on ne peut pas laisser ça. Il y a la paye tous les mois, il y a des projets et des sujets en cours. Je n’ai pas de relais. » Alors, ce sont surtout les établissements mandants qui sont impactés. Dans un groupe, on a déjà un directeur régional, peut-être un directeur pour soutenir les directrices, mais quand on est vraiment seul, est-ce que là, ça pourrait être une bonne option ?

Tout à fait. Nous avons déjà effectué des remplacements pour des congés maternité, par exemple, en assurant un relais. Dans ces cas-là, et autres situations similaires, nous intervenons pour assurer une mission de transition en lien ponctuel avec la direction en titre, afin de sécuriser et rassurer. Parfois, les directeurs ont peur qu’un décalage se crée entre leur style de management et celui du manager en transition. Donc, il y a toute cette subtilité dans la relation avec le manager, qui est momentanément indisponible. Le manager en transition assure ce lien de confiance avec les équipes et accompagne l’établissement.

Je prends un peu mon exemple, pour ne pas citer ceux de mes collègues qui ont aussi réalisé des missions, mais j’ai travaillé sur des missions visant à rétablir du sens et à accompagner les équipes. J’ai également travaillé sur des missions de transformation, de restructuration et de redressement économique. Ce sont des missions qui nécessitent des approches différentes, mais dans tous les cas, la confiance avec les équipes a permis de dépasser les points de blocage.

Alors, vous avez parlé de dérives managériales. J’ai vraiment envie de rebondir là-dessus. Est-ce que sans trahir, bien sûr, on a le droit de parler très clairement de ce que vous avez observé ?

Oui, bien sûr. Ce sont parfois des managers qui adoptent des pratiques autoritaires, voire des pratiques de management par la peur. J’ai largement été amené à prendre des équipes en charge derrière ce type de management. Le manager en transition doit restaurer la confiance et redorer la fonction de direction, qui a été mise à mal. Donc, il y a un gros travail autour de cette fonction, qui doit être à nouveau perçue comme une aide à la décision et à l’organisation quotidienne. Ensuite, un travail doit être fait avec les équipes en termes de confiance, de délégation, etc., afin de reconstruire.

Dans ces situations, il arrive parfois que des membres de l’équipe en profitent ou involontairement se retrouvent du côté de la direction. Cela crée souvent un clivage important au sein de l’équipe, et nous avons peu d’éléments au départ. Quand on arrive, on traverse une période un peu floue, où l’on ne sait pas trop sur quel pied danser.

C’est vrai, cela peut être le cas pour un nouveau directeur, surtout s’il arrive après un directeur charismatique ou autoritaire. Il va avoir besoin d’une période d’observation, et le manager en transition, grâce à son expertise et son expérience, va rapidement agir pour rétablir du sens et de la relation de travail. Dès que j’ai commencé ma mission de transition, j’ai mis en place toutes les actions nécessaires dès le premier lundi qui a suivi la prise de fonction, (mise en place du CODIR, …), pour que les équipes reprennent rapidement leurs repères et puissent se mettre au travail de façon efficace et rapide.

Comment gérez-vous le suivi des managers de transition pendant leurs missions ?

Nous avons mis en place un encadrement pour les managers de transition pendant leurs missions. Ils ne sont pas seuls sur le terrain, mais encadrés par un directeur des opérations appelé manager encadrant qui suit les objectifs de la mission et fait des points réguliers avec le client et le manager. Nous travaillons également à la création d’une communauté de managers pour favoriser le partage d’expériences.

Chaque année, nous organisons une réunion où tous les managers qui ont été en mission se retrouvent pour partager leurs expériences. Nous organisons également des rencontres thématiques régulières pour approfondir certains sujets. Par exemple, la prochaine visioconférence portera sur les enjeux de gouvernance et leur impact sur le déroulement des missions.

Le suivi des managers de transition est essentiel pour garantir le bon déroulement des missions. Nous leur offrons un soutien sous forme de débriefings, de formations et d’outils pour les aider à réussir leur mission. Nous nous assurons également de maintenir un contact régulier avec eux, que ce soit par visioconférence ou en présentiel pour répondre à leurs besoins et les aider à surmonter les difficultés éventuelles.

Ce suivi permet non seulement d’assurer la satisfaction de nos clients, mais aussi de veiller au bien-être et à la réussite des managers de transition dans leurs missions. C’est une discipline à part entière qui demande une organisation rigoureuse et une communication efficace pour éviter les dérives et garantir le succès des missions.

 Comment on devient un manager de transition ?  

Ils peuvent déposer leur CV sur notre site internet. Notre talent manager fait très attention à la sélection. Donc, en fonction des parcours, il a un échange rapide avec les managers pour discuter de leurs motivations. Ils ont envie de faire partie de l’équipe, c’est sûr, c’est l’opportunité qui crée la relation. On essaie de travailler sur une relation en amont, mais dès qu’il y a des opportunités, on se rapproche des profils qui semblent correspondre au besoin. On a un échange plus approfondi avec les candidats sur leur parcours, leur savoir-faire, leur savoir-être. Ce dernier point est d’ailleurs un point de vigilance car l’expérience ne fait pas tout.

À partir de combien d’années d’expérience ou quel type d’expérience ?

Le profil « standard » est le manager qui a une vingtaine d’années derrière lui et trois, quatre expériences significatives.

D’accord. Donc, vraiment, on est sur du très expérimenté.

Les situations complexes qu’on nous confie nécessitent d’être en capacité, sous une semaine, de mesurer la situation, les enjeux et d’avoir pris la structure en main. C’est arrivé qu’il y ait des jeunes directeurs, avec une dizaine d’années d’expérience à qui nous avons pu confier une mission parce qu’on a senti chez eux une capacité à faire face, une capacité à faire. Mais c’est vraiment, au prix du savoir-être.

Est-ce qu’il y a des traits de personnalité indispensables ?

C’est difficile à dire, la résilience peut-être, et beaucoup de patience, et surtout, beaucoup de respect

 

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