Management de transition : 4 grands enjeux révélés par nos missions

Management de transition : 4 grands enjeux révélés par nos missions

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Chaque année, MCG Managers – leader du management de transition dans le médico-social – livre sa vision des grands enjeux opérationnels auxquels sont confrontés les dirigeants du secteur. Découvrez notre synthèse en quatre points illustrés par Martine PIN, Directrice du pôle Santé, Médico-Social et Associatif.


Depuis 2011, plus de 100 opérateurs du handicap, de l’enfance, des personnes âgées, de l’insertion nous ont fait confiance pour les accompagner face à des problématiques variées : situations de crise, ruptures managériales, projets à conduire, développement, structuration associative… Des contextes très différents qui nous permettent de tirer des enseignements sur les préoccupations des gouvernants et de dirigeants du secteur.

 

1/ Savoir fixer une «stratégie » et s’y tenir ! 

Par volonté associative, opportunités, ou contraintes, les organisations du secteur ont beaucoup évolué depuis leur création. Aujourd’hui, elles sont multiformes et complexes : plusieurs métiers, plusieurs territoires, plusieurs établissements…

Une des réponses réside dans la définition d’une stratégie claire et partagée. De nombreuses organisations se sont déjà appropriées ces concepts empruntés au monde de l’entreprise, sans remettre en cause les spécificités du secteur, et se sont interrogées : quel est mon coeur de métier et dans quelle direction dois-je orienter mon développement ? Martine PIN complète : « Depuis plusieurs mois, notre crédibilité établie, nous sommes sollicités pour travailler sur les positionnements stratégiques de nos clients. Je m’investis alors personnellement dans le travail en lien avec les gouvernances et les directions générales en pilotant des projets de réflexion sur la cohérence des métiers, des équipes, des territoires… et l’identification des opportunités de développement pour demain.»

Cas concret : Piloter une association pour résoudre d’importants dysfonctionnements

 

 

3/ Prendre le soin de structurer ses fonctions « supports »

Structurer les fonctions supports au niveau du siège ou les renforcer au niveau des établissements ? Il n’y a pas de modèle imposé. Une seule obligation : démontrer aux financeurs sa capacité à gérer de façon optimisée, au niveau financier et ressources humaines et bien évidemment être garant de la qualité du service et du respect des personnes accueillies. « Nous sommes souvent contactés pour accompagner ces structurations notamment sur les métiers transverses à nos pôles que sont les RH et les finances », déclare Martine PIN. « Sur la demande des directions générales, nous faisons intervenir des managers opérationnels qui connaissent bien le secteur avec pour mission de structurer les fonctions supports et organiser les liens entre le siège et les établissements. Nous sommes également de plus en plus souvent sollicités sur des sujets touchant le management des systèmes d’information », précise-t-elle. « Notre connaissance des attentes des financeurs nous permet d’être pertinents dans les recommandations.»

 

Cas concret : Améliorer le pilotage des activités d’une organisation à gouvernance mutualiste

 2/ Déployer une organisation adaptée à son coeur de métier

Dès lors que la vision stratégique est définie et partagée, elle induit assez naturellement la mise en place d’une organisation opérationnelle adaptée. C’est une étape délicate puisqu’il faut savoir faire la synthèse de l’organisation « actuelle » (ne pas systématiquement remettre en cause l’existant) et de l’organisation « cible». Notre expérience renforcée par l’observation des bonnes pratiques chez nos clients, nous a permis d’identifier certaines tendances. Selon qu’elles oeuvreront dans le secteur de l’enfance, du handicap, de la dépendance ou du social, en fonction de leur projet associatif, ou de leur implantation géographique certaines organisations trouveront plutôt leur efficacité dans une approche au niveau des territoires, d’autres dans

une organisation par métiers ou filières. « Dans ces contextes, nous sommes contactés par les directions générales pour participer à la réflexion et surtout pour travailler à la mise en place concrète des futures directions (territoriales, métier… ) ». précise Martine PIN. «Bien souvent, ces nouvelles directions sont lancées dans un mode test avant de déployer le modèle au reste de l’organisation.»

 

Cas concret : Prendre la direction et créer le CODIR d’une association en mutation

 

4/ Travailler à unir ses atouts plutôt que subir des rapprochements

Bien souvent, la vision stratégique, le déploiement d’une organisation métier efficace et la structuration des fonctions supports ne sont pas suffisants pour assurer une pérennité des activités face aux réalités économiques et organisationnelles. Dans ces circonstances, nous avons pu constater que certaines structures savent prendre conscience que l’avenir passe inévitablement par des rapprochements avec d’autres. Plutôt que de les subir, les dirigeants qui sont dans cette optique prennent le soin d’identifier et de nouer les relations avec les organisations cousines. « Notre connaissance des différents acteurs opérant sur des métiers ou des territoires complémentaires, nous donne la possibilité d’aiguiller les dirigeants sur les contacts à prendre. Pour nous, cela s’inscrit comme une part intégrante de notre accompagnement auprès de nos clients », conclut Martine PIN.

 

Cas concret : Sécuriser les activités d’une association en crise

 

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