HOSPIMEDIA – Etat des lieux : le management de transition dans la santé

HOSPIMEDIA – Etat des lieux : le management de transition dans la santé

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HOSPIMEDIA – Article publié le 03/08/16 – interview avec Martine PIN, Directrice du Pôle Santé, Médico-social et Associatif pour parler de notre métier, le management de transition dans le secteur.

Hospimedia : « Dans quels secteurs d’activité opérez-vous ?

Martine Pin : Nous intervenons assez massivement auprès du médico-social, de façon un peu moins dense dans le sanitaire. Mais je pense que l’évolution de la réglementation, avec l’exemple de la mise en place des groupements hospitaliers de territoire (GHT), fait que demain nous aurons la possibilité de nous y développer davantage. Par ailleurs, s’agissant du handicap, c’est essentiellement de l’associatif. Nous travaillons aussi avec des Ehpad publics via les établissements gérés par les centres communaux d’action sociale, avec ici de fortes problématiques de rapprochement pour des petites structures qui n’ont plus aujourd’hui la taille critique et connaissent de grandes difficultés. Dans le sanitaire, c’est assez mixte avec quelques établissements de santé privés d’intérêt collectif (Espic) mais aussi du privé lucratif surtout dans le MCO, les SSR et l’HAD. En revanche, les hôpitaux publics restent assez rares.

« Il existe aussi dans le public une certaine méconnaissance du management de transition dans un secteur où il ne se pratique pas. On préfère des directeurs qui font des intérims. »

 

 

H. : D’où viennent ces difficultés à pénétrer les hôpitaux publics ?

M. P. : Premièrement, il existe une pratique et des outils internes qui permettent de travailler uniquement entre acteurs du public. Deuxième aspect : les modalités d’intervention sur le plan administrativo-financier avec la procédure des marchés publics. C’est une vraie difficulté pour nous comme pour les cabinets de conseil d’ailleurs. Notre mission est par exemple très liée au manageur qui la porte, ce qui n’est pas la logique du marché public. Et puis, il faut avoir du temps devant soi pour un marché. Or nous intervenons parfois dans un contexte où la mission doit se mettre en place dans des délais qui ne dépassent pas dix jours, très éloignés donc du rythme et de la temporalité d’un marché public. Enfin, outre qu’il soit difficile de traduire notre action dans un marché public, il existe aussi dans le public une certaine méconnaissance du management de transition dans un secteur où il ne se pratique pas. On préfère des directeurs qui font de l’intérim.

 

H. : Justement, faites-vous le même métier que ces directeurs par intérim, ces inspecteurs généraux des affaires sociales ou conseillers généraux des établissements de santé ?

M. P. : Fondamentalement, ce n’est pas la même chose. Nous ne mettons pas seulement en place une personne qui va diriger mais un véritable dispositif managérial basé sur les compétences internes et pluridisciplinaires de MCG. En mission, nos manageurs se trouvent confrontés à des problématiques ayant trait aux ressources humaines, aux finances et vont toujours pouvoir s’appuyer sur MCG : nous nous mettons à plusieurs pour traiter un problème même si de façon faciale, pour le client, une seule et même personne règle le dossier. Par ailleurs, nous sommes très soucieux de fixer le périmètre et des objectifs partagés et atteignables. En outre, nos manageurs ne font que du management de transition, exclusivement au service d’un client, sans activité par ailleurs. Cela offre à la mission une constance et une permanence qui offre tout son intérêt. Enfin, ils sont salariés de MCG, non pas du client. Cette position d’extériorité est l’une des grandes composantes de notre plus-value.

« C’est souvent difficile d’accepter l’idée que les salariés, à travers leurs représentants, ne défendent que leur statut de salarié. Mais si les gens sont aussi là pour travailler, il est légitime qu’ils défendent leur intérêt. »

 

H. : En quoi consistent exactement vos interventions ? Les directions ne tardent-elles pas trop souvent à faire appel à vous ?

M. P. : Le management de transition a un caractère un petit peu exceptionnel dans la panoplie d’outils dont dispose un directeur des ressources humaines (DRH). Nous ne sommes pas de simples intérimaires amenés à produire des curriculum vitae pour les remettre ensuite au DRH. Nous sommes vraiment sur la résolution d’une problématique avant de penser main-d’œuvre. On nous interpelle quand notre client rencontre une situation hors du commun, hors de sa manière de gérer habituelle. Nous opérons donc souvent en situations de crise, de restructuration, d’évolutions importantes qui génèrent des problématiques. Par contre, c’est certain et nous le regrettons parfois, nous arrivons un peu souvent en dernier recours pour faire office de pompier : nous préférerions être appelés au début de l’incendie et non attendre qu’il soit déjà fourni parce que ça devient nettement plus complexe. En dehors des crises, nous intervenons également sur une approche dite « projet » en accompagnant des structures qui se rapprochent, de gré ou de force, mais sans que cela ne suscite des tensions épouvantables en interne.

 

H. : Comment opérez-vous en cas de crise ?

M. P. : Ce sont souvent des crises managériales au plus haut niveau, direction, direction générale… S’ajoutent parfois des problématiques de gouvernance où on ne sait plus très bien qui fait quoi, des difficultés économiques (plan de retour à l’équilibre, pression des organismes de contrôle et de tarification), des tensions sociales (quand l’employeur a du mal à gérer ce qui se passe au niveau des instances représentatives du personnel), etc. Nous sommes là pour faire dégonfler l’escalade et renouer un dialogue social, un peu comme un tiers qui essaie de rendre une situation lisible des uns et des autres et de rasseoir tout le monde autour de la table sur quelques éléments objectifs. Les employeurs ont souvent du mal avec le dialogue social dans le secteur non lucratif. Ça leur est souvent difficile d’accepter l’idée que les salariés, à travers leurs représentants, ne défendent que leur statut de salarié : c’est vécu très négativement. Mais si les gens sont aussi là pour travailler, il est légitime qu’ils défendent leur intérêt. Nous intervenons aussi parfois à l’initiative des organismes de contrôle et de tarification : nous avons d’ailleurs déjà réalisé quelques administrations provisoires.

« Le management de transition, ce n’est pas une image de faiblesse, bien au contraire. Nous essayons toujours de la transformer en force et d’en faire une chance même quand le climat est très dégradé. »

 

H. : À votre arrivée, quel accueil recevez-vous des organisations syndicales ?

M. P. : Globalement, nous sommes plutôt bien perçus. Nous prenons beaucoup de précaution lors du lancement de la mission et sommes très attentifs à ce que notre client communique ses attendus, ses raisons, ses enjeux. Ça positionne le manageur de façon assez différente. Chez MCG, nous avons pour habitude de dire la vérité et détestons quand on masque les choses. C’est comme chez le médecin : ça fait déjà partie du traitement. Le fait que la gouvernance indique qu’elle a recours à un management de transition pour revenir à un fonctionnement plus normé et à des relations apaisées avant d’embaucher, c’est aussi indiquer qu’elle prend en compte les personnes qui travaillent dans son organisation, qu’elle entend leur redonner un environnement de travail acceptable. Ce n’est pas une image de faiblesse, bien au contraire. Nous essayons toujours de la transformer en force et d’en faire une chance même quand le climat est très dégradé. Pour autant, cela ne veut pas dire que nous basculons ensuite dans la cogestion ou le copinage mais c’est une posture de dire : « Nous ne venons pas là pour régler à la hussarde une situation mais traiter en profondeur la problématique et apporter une solution qui dépasse le cadre de la mission et la personne du manageur. » Ça doit être pérenne.

 

H. : De par votre expérience, estimez-vous que les directeurs sont suffisamment armés durant leur formation à gérer des crises sociales ?

M. P. : Aujourd’hui, diriger une structure sanitaire ou médico-sociale s’avère très compliqué. Un hôpital, une clinique, un Ehpad ou un établissement pour personnes handicapées, c’est une diversité de métiers extrêmement importante et souvent une pénibilité assez forte avec une notion d’affect au quotidien très élevée. Nous avons donc besoin d’avoir des manageurs chefs d’orchestre dans beaucoup de domaines, même s’ils sont assistés par des ressources plus pointues (DRH, directeurs des affaires financières…). Le chef est en plus dans une relative solitude : il se retrouve même en grand danger s’il ne partage pas ou mal avec sa gouvernance. Face à cela, la formation n’est en soi pas mauvaise. Mais les directions ne sont sans doute pas préparées à des relations sociales qui peuvent être très rudes par moment, à tout le moins prégnantes en raison des contraintes économiques qui pèsent lourdement sur les relations sociales. Ce n’est plus possible de réinsuffler un peu de finance dans la masse salariale pour calmer tout ça. Enfin, ce qu’on peut regretter, c’est l’absence pour les directeurs de lieux d’échanges entre eux, d’outils en formation continue leur offrant ce retour en arrière.

 

 

H. : Vous l’évoquiez en préambule, la création des GHT promet de profonds changements. Que vous inspire cette réforme ?

M. P. : C’est effectivement un bouleversement important qui avance un peu à marche forcée. Nous le suivons de près. Ça va créer un certain nombre de besoins lors de la création et ultérieurement car ce n’est pas forcément simple de se rapprocher puis travailler ensemble sur des questions de management et de ressources humaines. Sur le sanitaire, il y a un petit peu plus d’habitude de travail dans un cadre commun, dans le médico-social un peu moins. Nous sommes sur des logiques pas totalement identiques, avec deux secteurs à l’histoire complètement différente. Les GHT sont donc un gros point d’interrogation pour l’avenir : comment des secteurs aussi différents vont-ils pouvoir travailler ensemble ? »

 

Propos recueillis par Thomas QuéguinerHOSPIMEDIA 

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