Quels sont les enjeux de transformation pour les associations du champ sanitaire et médico-social ?

Quels sont les enjeux de transformation pour les associations du champ sanitaire et médico-social ?

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Depuis 2011, plus de 130 opérateurs de la santé, du handicap, de l’enfance, des personnes âgées, de l’insertion ont fait confiance à MCG Managers, spécialiste du management de transition depuis 1990.

Si un grand nombre de nos missions consiste à accompagner les associations et fondations confrontées à des problématiques managériales s’apparentant à des situations de crise ou de rupture, nous sommes aussi fréquemment sollicités pour intervenir dans des contextes de développement, de structuration ou de redéfinition des prestations.

Cette évolution de la demande nous conduit à diversifier nos interventions et à passer d’une réponse à un « simple » besoin managérial à un accompagnement plus global avec une forte composante opérationnelle mais aussi de diagnostic.

Analyser l’existant et identifier les enjeux stratégiques

Par volontés associatives, opportunités, sollicitations ou contraintes, les organisations sont aujourd’hui multiformes et complexes : plusieurs métiers, plusieurs territoires et de nombreux établissements. La croissance, parfois très rapide, ne s’accompagne pas toujours d’une redéfinition des orientations stratégiques ce qui peut générer des tensions internes.

Redéfinir sa politique de développement et réviser les modalités de réalisation des modèles de gouvernance et de dirigeance au regard du projet renouvelé doivent permettre de partager une vision de l’avenir avec toutes les parties prenantes et légitimer les plans d’actions.

Prendre en compte les nouveaux besoins, intégrer les contraintes réglementaires et financières ou tout simplement les évolutions sociétales constituent aussi les enjeux d’aujourd’hui. Ce qui était jusqu’alors des évolutions lentes et des ajustements à la marge, revêt maintenant des dimensions beaucoup plus importantes, rapides et fondamentales au regard des pratiques obligeant les organisations à des transformations profondes.

Martine PIN complète : « Depuis plusieurs mois, la plupart de nos missions s’inscrivent dans ces transformations et peuvent même en être tout simplement la raison d’être. L’équipe MCG  Managers se mobilise alors autour de l’Association ou de la Direction pour accompagner l’émergence d’un nouveau projet et construire la structure de pilotage ».

Redéployer l’organisation, faire adhérer, réussir sa transformation

Ces transformations sont complexes et délicates à conduire car elles impactent directement les établissements, les services et en tout premier lieu les professionnels dans leur quotidien. Autrefois limités au domaine général de la « gestion », ces changements concernent aujourd’hui le cœur de métier notamment au travers de la recomposition des réponses aux bénéficiaires.

Aligner l’organisation sur la stratégie et intégrer les contraintes diverses présentent toujours un risque important de déstabilisation.

La réussite passe par la cohérence et la constance des décisions ainsi que par la pédagogie et l’accroissement de la qualité managériale à tous les échelons hiérarchiques.

Martine PIN précise : « Nous sommes souvent appelés dans des structures en transformation et dans des situations de blocage complet de l’organisation. Comment alors sortir des impasses ? Il n’y a pas de recette magique mais quelques ingrédients indispensables : remettre le projet au centre (ce qui suppose sa bonne définition), prioriser l’intérêt des bénéficiaires, créer de la solidarité managériale, avoir une posture d’écoute même en cas de conflit dur, faire un réel effort d’explications et … ne pas avoir peur de trancher in fine. »

Structurer ses fonctions supports

La transformation passe souvent par une (re)structuration des fonctions supports. Faut-il privilégier la fonction Siège en tant qu’organe de contrôle et de décision ou au contraire privilégier une forme d’autonomie des établissements. Il n’y a pas de figures imposées, mais il faut choisir un modèle et rester dans une logique. Les parties prenantes ne doivent pas se sentir en porte à faux (siège/établissements ou établissements/siège) et il ne doit pas y avoir de doute sur le « qui fait quoi ? », « qui est responsable de quoi ? »

La qualité perçue par les bénéficiaires, la fluidité interne dépend étroitement de la bonne définition des rôles et des missions siège/établissements, mais aussi de la réactivité globale, donc de la collaboration, et par voie de conséquence conséquence du modèle managérial.

« Nous sommes de plus en plus questionnés par des associations de taille moyenne en phase de création ou de restructuration de leur siège qui envisage une centralisation d’un certain nombre d’opération, en général au niveau finances ou RH. Nous recommandons de prendre en compte d’abord la réalité de terrain et les capacités financières » indique Martine PIN.

 

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